歡迎來到「創業 CEO」系列的第三篇文章，在這個系列中，我們討論 (在達到 Product-Market Fit 之後) 一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

吸引並且留下對公司而言最棒的人才，是一個 CEO 最重要的三個核心工作之一，但也往往是創業 CEO 最頭痛的工作。這個工作要花很多時間，而且常常吃力不討好 — 人與人之間的關係，總是最複雜而難以簡化的。更麻煩的是當你需要補強的是技術、公關、財務、法律等等專業領域，面對你自己都不完全理解的業務，要怎麼判斷誰是最適合公司的。

要解決這個問題，Ben Horowitz 有一個三步架構，是我覺得非常簡單好用的 — Ben 是 Loudcloud/Opsware 的共同創辦人兼 CEO，帶領這家公司於 2001 年成功上市，並且在 2007 年以 16 億美金的價格賣給了 HP，他現在是創投 Andreessen Horowitz 的共同創辦人與合夥人。

基本上，Ben 的方法是一個 What → How → Who 的流程，先確認有什麼業務需要被執行，接著建立一個幫助你了解人才，確認他們是否能夠勝任的流程，最後再做出你的決定。以下，就用我自身的經驗來跟大家解釋這個流程。

第一步：確認你到底在找什麼

新創公司找人才，最大的問題是不知道你在找什麼。尤其是初期默默無名的時候，好人才根本不願意加入你，所以很多創業 CEO 養成了一種習慣，看到高手先想辦法弄進來再說，但往往進來之後才發現根本沒有適合他的位置，或者與公司其他同仁處不來，最後白白浪費了雙方的時間與公司的聲譽。在創業初期這或許是沒辦法下的辦法，但當公司找到 Product-Market Fit，開始規模化、正規經營，這種狀況就必須減少。

CEO 親上火線是一個學習的好方法，如果你缺少的是一個人事主管，那先自己扮演這個角色 1-3 個月，絕對能夠幫助你了解當一個人事主管的眉眉角角。找已經在這個職位上工作一段時間的業界先進訪談，也是另一個學習的途徑，而且這個方法還具有最終變成挖角的隱藏驚喜。最後是透過面試來學習，大量與在該崗位上有經驗的人才 Q&A，也能夠幫助你歸納出重點。

最後，當你比較明確的知道這個職位需要什麼，請你把這些條件寫下來，而這個清單，也就成為了你接下來工作的最高指導原則。(除了「硬性」的技能，你最好也把需要的「軟性」特質記錄下來，例如：這個人是不是需要很強的口語溝通能力，要不要帶一個團隊，跨部門溝通的頻率，陪客戶/夥伴交際等等。)

第二步 建立並執行一個協助你找到「對的人」的流程

面試其實是非常非常高的一門藝術，問對問題，能幫助你辨識對方是不是你要找的人，問錯問題，你只是在浪費彼此的時間。面試問題的重點，是它們往往不是在找直接的那個答案，而是這個人為什麼這樣回答，背後所代表的意義。而在面試的過程，往往從第二輪開始，CEO 應該讓所有未來會與這個人有業務往來的團隊成員，都有機會與他一對一面談，並且也應該在開始前給大家一個簡短的前情提要，並且提供大家建議的問題清單 — 畢竟不是每個人都常常在面試。

Ben 在他的文章裡面，提供了一個很值得參考的問題清單，以下，則是我喜歡問的問題：

• 你為什麼想加入我們？為什麼你覺得加入我們可以參與網路業的未來？為什麼是網路業？為什麼解決資訊的不對稱很重要？為什麼公平的發言權很重要？

這是一個典型的「5 Whys」問法，往往可以幫助你從事件一路挖到這個人的價值觀。以下所有的問題，事實上你都可以應用 5 Whys 來更深入的挖掘。

• 你為什麼離開原本的工作？
• 你理想中的工作是什麼？
• 你理想中的公司是怎麼運作的？
• 退休對你來說是？
• 你如何平衡工作與家庭？
• 你如何看待 (某個近期相關產業的大事)？
• 你覺得敝公司的 Vision 與策略是什麼？
• 你覺得某某業務的重點是什麼？
• 關於這種業務上的成就，令你印象最深刻的故事是？
• 關於這個業務，你覺得自己應該更努力加強的事情是？
• 你如何與同事維繫感情？
• 如果你覺得某個部屬表現不如預期，你如何給他回饋？

當然這些問題有點像是「禪宗公案」，一旦被拆穿就失去了效果，但你只要記住你在找的是什麼，然後繞著那些事情問，總是能夠看出這個人思考與做事的態度，幫助你了解是不是你在找的人才。

必做：Reference Check

而當你確定了這個人是你要找的人，接著一定要做的是「Reference Check」，與他之前的同事、長官們聊聊。這裡面又分為「Frontdoor」與「Backdoor」兩種，也就是由他自己提供的名單，或是你私下進行的側面了解。當然 Reference Check 的過程不會全部都是好消息，但至少你可以確認他的真誠程度，以及在一些極端的狀況可能出現的反應。

最後，在 appWorks，我們一定會做的事情是「啤酒測試」。所有我們想要邀請加入的人才，一定要能夠與團隊們一起共渡星期五的 Happy Hour，並且要有好的酒品，我們認為這是非常重要最後一個測驗。

第三步，一個人做出決定

經歷了這個漫長又繁雜的過程後，CEO 必須要自己做出這個雇用決定。為什麼？因為如果讓團隊一起決定，則大家往往會傾向「沒有缺點」的好好先生，但那不一定是專業能力很強的人選。當然也不能是完全跟團隊處不來的人，但感情很多時候是可以磨合的，可是積極的態度與執行力，卻不是太容易可以改變的。所以這兩者間的平衡必須要由 CEO 自己一個人來決定，然後也由 CEO 對這個決定全權負責，並且協助這個人一步步成為公司需要的那個成長引擎。

所以以上，就是關於雇用專業人才，一個創業 CEO 可以參考的三個步驟，與你們分享，希望能給大家帶來一些啟發。

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(Photo via ralphrepo, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列的第二篇文章，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上一篇聊到一個 CEO 的核心工作是設定、溝通公司的 Vision 與策略，吸引並留下人才以及確認現金水位。當然，CEO 的工作不會只有那樣而已。在讀了 Fred Wilson 的 What A CEO Does 之後，電子郵件行銷方案公司 Return Path 執行長 Matt Blumberg 寫了一篇很棒的後續，今天就讓我們先來看看他說了什麼 (參酌了一些我的經驗與觀點)。

首先，關於三個核心工作，Matt 提出了以下的注意事項：

• 設定 Vision 與策略 — 身為一個 CEO，你一定要記得「NIHITO」(Nothing Interesting Happens in the Office)，公司裡面沒有什麼新鮮事。深入了解所有競爭者 (不是敵人)，花很多時間在顧客和通路夥伴上，在產業公協會扮演活躍的角色，在展覽的會場與大家交談，深入了解有哪些「替代性產品」(不只是競品) 等等，有了這些重要的資訊，才能幫助你設定遠大的 Vision 與務實的策略。
• 吸引並留下人才 — 既然網路公司最重要的資產是人才，則 CEO 當然必須要花很多時間在人的事情上面，而不能只交給 HR 處理 — 近來越來越多公司不叫它 HR，而改叫 HC，也就是 Human Capital。Facebook 的 Mark Zuckerberg 每星期五都會帶頭開一次的「All-Hands 全員會議」就是 CEO 必須要帶頭做的 HC 業務之一。在這個會議中員工應該可以問任何問題，而 CEO 也必須盡力回答，讓大家都能夠與公司同步。除此之外，當公司還小的時候，把交給董事會的報告 (除去敏感的數字) 與員工分享，並且組織「CEO 議會」，讓公司裡的重要幹部參與決策，都是很好的留才策略。
• 確認現金水位 — 當然不是指每天去銀行刷簿子，而是用科學的方法確認現金的流動情況。轉換率、付費率、LTV、ARPU、ARPPU、客單價、收款率、CPA、廣告投報率、支票票期、庫存成本、金流成本，這些都是 CEO 必須要長期追蹤，不斷想辦法調校、優化的種種攸關現金水位的數字。

再來，Matt 還提出上述三個核心業務之外，CEO 應該要做的三件重要事情：

• 絕不成為瓶頸 — 當然一天 24 小時都在回 Emails 那就太超過，但 CEO 的職責是當團隊在等待你做出決定時，你必須要在最短的時間內回覆，尤其當等待的團隊越大時，他們每等待一秒鐘的機會成本也就越高。
• 主持最棒的會議 — 會議往往是公司最最貴的一種活動，當十個人在會議室裡坐一個小時，就等於花掉了一整個人一整天的時間，所以你務必讓每個會議成為有生產力的活動 — 這也會影響公司的開會文化。會議應該越短越好，如果只是要宣布事情，那很多時候不需要把大家叫來會議室  — 除了  Email 之外，拍支影片寄給大家也是一種方法 –，週會、月會、季會，這些會議都應該有不同的目的，不同的開法。同時間，會議也是建立團隊默契與感情的時候，你該適時投資一點時間在公司的計畫、策略、Vision 等軟性的題目上。
• 保持最佳狀態 — 加入一個 CEO 組織 — 像在 appWorks，我們就有每月聚會的 CEO School –，幫自己找一個 CEO 教練，大量閱讀，寫作網誌，把你所學的應用在公司，再根據哪些有效果、哪些沒效果來調整，每週固定運動 2-4 次，維持好家庭關係，把週末大部分的時間留給自己與家人，每年至少一次 2 周的旅行，完全切斷與工作的聯絡。一個 CEO 應該是一個完整的人格，而完整的人格當然必須從生活開始。

所以以上，就是關於一個創業 CEO 的工作，更詳細、更完整的描述。下週開始，我們會接著進入這中間的每一個細項，深入去討論在實際執行上，有什麼值得參考的觀念與該注意的細節，敬請期待。

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第六屆 appWorks 育成計畫申請，最後一天。

(Image via dakiny, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列的第一篇文章，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

要聊如何做一個好 CEO，我們得先從 CEO 到底負責什麼工作聊起。關於這個問題，我最喜歡的定義來自 AVC 上的一篇 What a CEO does:

一個 CEO 只需要做三件事情：設定整個公司的長期目標 (Vision) 與策略，並且明確的與所有利害關係人 (Stakeholders) 溝通這些目標與策略；吸引並且留下對公司而言最棒的人才；確認銀行裡永遠有足夠的現金。

我喜歡這個定義的原因是它只用了短短的三句話，但卻完全抓住了一個 CEO 該做的核心工作。如果一個公司是一艘船，則第一個必須要設定的是這條船要航向的偉大目標。這個目標就是大家口中的 Vision，很多人稱之為「願景」，但我認為更應該是「預見」– 一個創業者不應該只是「希望」某個未來會發生，他應該是「看見」了未來會這樣的發生。當然「預見」與「幻想」只有一線之隔，而這中間的差距就是做功課、觀察、分析、辯思、感受。海上常常有迷霧，而這個世界則充斥著雜訊，所以一個 CEO 的工作是從中抽絲剝繭，看穿世界的五個層次，然後預見未來的發生。

這個世界充斥著雜訊，因為電視名嘴、新聞主播、媒體記者、政府官員等等這些拿著擴音器的人，常常並不知道自己在講什麼。–Jamie Lin

剛出海時你大概只能看到幾公里以外的事情，但隨著你的功課越做越多，你將能夠越看越遠、越看越清楚。接著，在鎖定了遠大的目標之後，你還必須要設定能夠達到那個目標的航道 — 所謂的「策略」。如果預見是 Where/Why，那策略就是 How。在創業的世界，幾乎不可能是朝著目標直直的前進，就能夠達到那個地方的。因為路途中會有很多大傢伙，而你的一支小船幾乎不可能與他們競爭。所以「預見」可以是理想的，但「策略」卻必須是非常務實的 — 鄉村包圍城市、破壞式創新、長尾，這些都是缺乏資源的小公司常用的策略。

玩遊戲的目標當然是推倒大魔王，但如果一出新手村就直奔魔窟，那顯然有點不切實際。一樣的道理，所有創業者的目標當然都是征服世界，但在那之前，先把你的國家、你的城市、你的鄉鎮征服下來，一步步穩紮穩打的升級，或許是比較務實的態度。–Jamie Lin

而光是自己看清楚目標、想清楚策略，那還是不夠，所以身為一個 CEO，你的工作必須還要加上把目標與策略清楚的向所有 Stakeholders — 也就是團隊、股東、供應商、合作夥伴等等 — 溝通，讓他們能夠協助你執行上述策略，一起把船開向那個目標。注意每一個 Stakeholders 需要聽到的版本很有可能會不同，你必須要隨著他們的理解力、利害關係以及產業知識，選擇你應該要使用的版本。

另外，注意到這裡並沒有提到實現策略用的「戰術」，也就是「What」。身為一個 CEO，尤其是 30 人以上公司的船長，你需要開始學會把執行面的細節委託給在前線帶頭衝刺的小隊長決策，你只需要確認他清楚的知道公司的目標以及策略，那就夠了。

請小隊長用他的話告訴你公司的目標與策略，是確認他知道這些事情最好的辦法。–Jamie Lin

設定好了目標與航道，再來就是必須要讓船前進，尤其在一個知識密集的網路公司裡面，「人才」幾乎是這裡面唯一的關鍵元素。所以一個 CEO 的職責，就是吸引並且留下好的人才。注意這裡的好是指「對公司好」，而不是「強」的意思。公司是一個系統，系統裡面需要和諧地協同運作的元件，所以無法與大家一同運作的人，無論他的能力再好，都不是一個「對公司好」的人才。吸引對的人才，把他放在對的位置，確認他熱愛他的位置，是一個 CEO 必須要做的工作。

有了好的方向，又有了好的水手，最後，你必須要確認這條船有足夠的燃料，而船員們也有足夠的晚餐。所以，一個 CEO 的最後一項重要職責，就是確認公司永遠有足夠的現金。注意是現金，不是帳面收益，因為你的水手領的薪水一定是現金，他們沒辦法拿帳面上的數字回家付房租、水電、孩子們的學費。現金哪裡來？可以是向投資人募來的，可以是向銀行借來的，也可以是在市場裡賺來的，無論如何，身為一個創業 CEO，你必須要確定你至少會有足夠的現金，來支付下個月水手們的薪水。

當然一個創業 CEO 極有可能還會做很多除了這三件事情以外的工作，但那個時候其實你可以把他當做正在戴著創業者的帽子，而非 CEO 的帽子。當公司越成長，創業 CEO 必須要把這三件事情越做越好，而其他的事情則越做越少。而這，就是成為 CEO 之路的第一堂課。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎所有想要向其他創業 CEO 學習的創業者們加入。

(Image via ssoosay, CC License)