創業 CEO：重返執行長前，Larry Page 的十年修煉

May 20th, 2014

Larry Page and Charlie Rose at TED

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

Day-to-day adult supervision no longer needed! http://goo.gl/zC89p

— Eric Schmidt (@ericschmidt) January 20, 2011

2011 年初，當 Google 正式對外宣佈 Larry Page 即將從 Eric Schmidt 手上接回 CEO 棒子後，Schmidt 在 Twitter 寫下了這樣的發言。從外表看，Schmidt 在 2001 年時加入創立四年、快速起飛中的 Google，從共同創辦人兼首任 CEO Larry Page 手上接走執行長擔子，讓年輕的 Page 可以專注在產品。經過了十年的成熟，Page 的管理與領導能力到位，可以扛起一家市值 3,000 億、年營業額 600 億、員工人數 2 萬的巨型跨國企業，因此 Schmidt 又再次把火炬傳回给了真命天子 Page。

不過事實上 CEO Page 的這個十年養成，更像是一段曲折的旅程。為了講述這個故事，Business Insider 的 Nicolas Carlson 採訪了數十位 Google 現任與前任員工，並參考了 In The Plex 與 I’m Feeling Lucky 等數本關於 Google 早期的重要作品，在日前寫成了一篇超長文 The Untold Story Of Larry Page’s Incredible Comeback，我認為相當值得所有創業 CEO 細讀，以下是我的一些讀後心得。

同理心

就像絕大多數初次擔任 CEO 的創業者一樣，一開始的 Page 並不是一位「世界級」的執行長。他的主要問題在於對「與他不同的人性」缺乏同理心，期望所有人和他和 Sergey Brin 一樣唯物、理性，可以激烈的拍桌子辯論後，還是完全無傷於友誼，並且客觀的看待工作，犧牲小我完成大我的做對組織最好的事情 ─ 當然，這不是絕大多數人天生就做得到的。

最明顯的案例是 2001 年時 Page 認定 PM (產品經理) 們拖累了 Google 的生產力，於是就把所有工程師與 PM 集合起來，直接宣布從今以後工程師們改 Report 給新任工程部副總，而所有產品經理都立刻被解職。當然許多工程師與產品經理們並不認為他們是如此罪大惡極，需要受到這樣的當眾凌辱，其中不少 PM 更是從 Google 草創初期就加入，跟大家一起走過了不少艱苦的歲月，沒有功勞也有苦勞，這樣缺乏人性的解職方式更是讓留下來的人心寒。

監護人

Page 這樣的管理方式，對於早期專注於完善產品的小新創團隊而言，或許能夠有效的推動大家達到更棒的品質。但當公司要開始長大，建立管理、組織、制度，他這樣不近人情且朝令夕改的領導風格，對長出優質的公司文化與體質其實是極大的風險，可能會讓員工人心惶惶，留不下好的人才。因此，當 Kleiner Perkins 與 Sequoia 參與 Google 的 Series-A 增資後，他們唯一的要求就是公司必須雇用更有經驗的 CEO。

Page 一開始是抵抗的，直到 KP 的著名合夥人 John Doerr 動用人脈安排他去見了幾位當時已經非常成功的科技公司執行長，包括 Intel 的 Andy Grove、Apple 的 Steve Jobs，以及 Amazon 的 Jeff Bezos，Page 才感受到自己與他們的差距，接受了為了 Google 好，必須要找一位更有經驗的執行長這個事實。後來他們找到了 Eric Schmidt 來加入，Google 也終於在 Schmidt 的帶領下真正開始長大。

離心

逐漸的，Schmidt 建立起了自己副手團隊，把 Google 經營得有聲有色，而 Page 手頭上的管理責任也逐漸被接手。Page 唯一一直有在參與的是產品的 Review，但這件事情也漸漸減少。到了 2007 年，Page 幾乎不主動參加任何會議。到了 2008 年，他甚至告訴公關部門一年只能安排他接受記者採訪 8 小時。眼看著 Page 就要越轉離 Google 的核心越遠，沒有意外的話退居幕後，成為精神領袖，但某個巨大的改變扭轉了這個趨勢。

Android

2005 年，為了防止微軟在未來的 Mobile 世界繼續稱霸作業系統，Page 作主投資了前蘋果高管 Andy Rubin 創辦的 Android (詳情請見 Apple & Google 世紀大格鬥)。從 2005 到 2007，Android 在 Google 內部都是一個 Page 個人的 Pet Project，他們擁有自己的大樓，多數 Google 員工甚至不知道 Android 的存在。

2007 年，當 Steve Jobs 站上舞台向全世界宣布 iPhone，Google 才發現他們不能坐視，必須要更積極的把 Android 推向主流。在 Page 的支持 (但幾乎是 Schmidt 的反對) 之下，Google 加大了對 Android 的投資，最終這個策略大大成功，讓 Google 真的成功的擊敗了微軟，站上後 PC 時代的主流作業系統王位。

關鍵字招式漸老

於此同時，Google 在 2000 年時開創、佔據他們營收七成的關鍵字廣告生意，雖然還在成長，但眼看要邁入高原期。在 Schmidt 的領導下，Google 過去十年來策略，很大程度都圍繞著這個既有曲線在優化。但到了 2010 年下半，Page 看到了問題，在 Social 與 Mobile 興起的新世界中，Google 必須找到新的加速曲線，否則將會像 AOL、Yahoo、微軟等前代拳王一樣，遭到後進者的徹底顛覆。

完美的收斂

於是，經歷了逐漸離心，在過程中磨練出成熟的個性，又從帶領 Android 團隊等實務經驗中學習了有效管理風格的 Page，在這個時候適時的再從 Schmidt 手上接回了棒子。果不其然，Google 的關鍵字廣告生意在 2014 的今天真的完全顯露出了疲態，然而在 Page 的帶領下，Google 在 Android、無人駕駛車、機器人、光纖到府等新策略上的投資，卻很有機會接下過幾年搜尋開始下滑後，所遺留下的重擔。

讀完這個故事，我最大的感想是領導真的是一個非常、非常困難的藝術，因為創業 CEO 不但要向成功者學習，更要在自己的失敗中得到教訓。天才如 Larry Page，擁有 Google 與矽谷這麼好的環境，都要花十年才能熟成，那麼我們比他差一截的挑戰者，花十五、二十年的時間才出師，也是正常合理的。

創業沒有捷徑，只能每天追求超越昨日的自己。

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(Photo via TED, CC License)

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品味：美國各地的搞笑法律

May 16th, 2014

No driving if 3 persons in front seat in Alaska

阿拉斯加禁止居民開車，如果前座有三個人的話

歡迎來到每週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好。

仔細想想，法律其實是非常了不起的發明。為了平衡組織中多數人與少數人的利益，人類團結起來，共同約定種種生活方式，搭配上獎勵與懲罰機制，來強迫大家用理智去壓抑本能的遵照這些方式生活。如果設計的好，法律可以協助眾人打破囚犯困境、達到規模經濟效應，並確保組織中絕大多數人的行為，會為整體組織謀求最大的福利。

當然隨著科技、經濟、教育程度，與生活習慣的變遷，有很多法律會過時，必須被重新檢視、修改。可惜改變往往沒有那麼簡單，過去的遊戲規則會造成既得利益者，在自私本性的促使下，這些人常常會誓死抵抗改變，讓社會又陷入另一種囚犯困境，直到某種強大力量出現，才能衝破這些阻礙。

這力量有時候是從上層來的，像是領導人靠著意志力去迫使改變發生。而另一些時候，它是從基層來的，人們凝聚共識，並且展現這個共識背後的支持力量，去迫使既得利益者退讓，使得法律被改變。

而民間要凝聚這些共識當然有很多不同的方法，在媒體上發言、寫網誌、站在肥皂箱上演講等等都是比較常見的。不過在這個「有圖有真相」的網路時代，一眼就能吸收又很容易分享的影像，也是越來越有效果的媒介。

今天要分享的是紐約攝影師 Olivia Locher 用她的鏡頭，點出美國各州現有奇奇怪怪律法的 I Fought the Law 系列作品，除了諷刺這些過時的法律之外，事實上也為透過圖片在網路上得到擴散、凝聚共識，做了最好的示範。

no bikes in swimming pools in california, by olivia locher

加州法律規定，該州居名禁止在游泳池內騎腳踏車

No transparent clothing in Rhode Island

羅德島禁止居民穿著透明的服裝

No ice cream in back pocket in Alabama

阿拉巴馬州禁止居民在後口袋放冰淇淋

No tickling lady in Maine

緬因州禁止居民用雞毛擔子搔癢女生的下巴

No wine in tea cup in Kansas

肯薩斯城禁止把紅酒放在茶杯裡面

No coin in ear in Hawaii

夏威夷禁止居民把硬幣放在耳朵裡面

所以下次，當你看到周遭不合時宜的法律，或許你也應該動手拍下它，並且分享到網路上。說不定掀起巨大改變的蝴蝶效應，就從你的這一張圖片開始發生。

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創業者，歡迎來 AppWorks Accelerator 一起試著改變這個世界

(via Designboom)

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有絕對的失敗，但沒有永遠的成功，這就是創業

May 15th, 2014

Groupon Baby

出來創業，當然想要避免「失敗」，追求「成功」。

失敗很容易定義，簡單來說就是創造的價值低於所需要的成本。舉例來說，失敗的產品不是沒有好處，而是提供的好處相對太少，因此消費者寧可把他珍貴的時間與金錢花在其他地方。失敗的公司不是沒有在市場中產生價值，而是產生的價值低於產生這些價值所耗費的資金與機會成本。而失敗的創業就是把資源都耗盡了，但產品與公司都沒辦法脫離失敗的領域。(註)

另一方面，如果你問創業者成功是什麼，大夥卻很難講出個清楚明白的答案。但我認為沒有明確答案是相對正確的，因為作為一個統稱，創業成功其實是個非常不精準的字眼。在創業的不同階段與不同面相裡面，成功這個字其實代表著不同的涵義。

Step 1. 成功的產品

通常創業的第一步是追求一個成功的產品，也就是受到消費者歡迎、有 Product-Market Fit，且有 Traction 可以證明這個 Fit 的產品。當然一個今日成功的產品，如果沒有持續更新、與時俱進，就會變成一個明日失敗的產品。而如果只有一個成功的產品，卻無法產生足夠現金流去支應未來營運、維護、更新所需要的成本，那麼創業終究還是難逃失敗。

Step 2. 成功的商業模式

因此，基於成功的產品之上，創業者必須架構出成功的商業模式，也就是 LTV > CPA、可重複且可規模化的客戶取得、經營、變現、留下，以及原物料取得、加工體系。在這個過程中，你必須不斷抵抗 LTV 的地心引力，持續面對 CPA 的通貨膨脹，並且優化現金滾動的速度，才能維持商業模式的效率。當然如果商業模式本身有產生現金流，但無法支應組織營運它的開銷，那麼創業還是要失敗。

Step 3. 成功的規模化

因此，你必須規模化你的商業模式，讓它放大到能夠養活整個團隊。這代表你必須要在維持 LTV 與 CPA 的前提下，盡可能的擴大你的用戶基礎。同一時間，你往往需要增加團隊的人手來支應這個成長，並且確保有好的文化、制度、管理，來讓成長過程中成本的增長速度低於毛利的增長速度，所謂的 Operating Leverage。這往往也代表你需要向創投募資，以提高成長的速度，避免被 Fast Follower 趕上。因此你必須學會管理投資人關係，開董事會，組織也被迫必須要越來越成熟。當這個階段完成，你會得到一個中期內可以成功自給自足的公司。但如果你停在這裡，不久後你會發現既有的商業模式會開始頂天，進入邊際效應為負的領域。這時你的營業額成長會趨緩，但成本卻繼續提昇，原先的 Operating Leverage 變成了 Operating Deleverage，因此你必須繼續進步，否則又將落回失敗的領域。

Step 4. 成功的企業

因此，你必須要拓展新的領域，進入創業 2.0 階段。有些人橫向發展，開出新的產品線，發展新的商業模式，或是拓展新的市場。有些人縱向發展，切入上游供應鏈，或是下游通路，來增加商業模式的附加價值。相對應的，你必須發展出更複雜的企業組織與文化，有些人要負責照顧原來的金雞母，有些人則負責養小雞，創造未來的金雞母。一旦這樣的組織確立，那麼你將會得到一個能長期不斷更新自己，避免落回失敗領域的優質企業。當然，能夠到達到這一步的，全世界只有非常非常少數的企業。

Step 3.5. 成功的 IPO

為了要達到艱難的 Step 4，企業會需要非常高端的武器來幫忙，而 IPO 是取得這些武器重要的管道。一家公開上市的公司，能夠較方便且用較低的成本取得資金，也能夠發行新股 (所謂籌碼) 進行併購，而它確實有流通性的選擇權也對員工有較大的激勵作用。當然，IPO 之後就必須面對資本市場帶來的負擔與風險，因此企業也必須增加管理這個資本通路所需要的能力，避免因為新增成本的拖累，增加落回失敗領域的機率。