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「瘋」潮行銷 — 社群媒體經理必讀的好書

May 22nd, 2013

瘋潮行銷

網路剛興起的 Web 1.0 時代,每個企業都得做一個「官方網站」,這東西往往花費不低,做完之後更新不易,重點是不管有沒有更新,都很少人來看。進入了社群時代,不少企業乾脆跳過官網,直接經營「粉絲頁」,也就等於把一個迷你官網架在 Facebook、Google+ 等社群平台上。粉絲頁不但不需要架設成本,更新內容便利,也比較容易吸引到目標客群 (TA / Target Audience) 來追蹤。

但粉絲頁這種東西是需要經營的,問題是多數的企業在這之前並沒有這樣的能力,因此我們亟需一些好的知識與方法,來增進我們吸引 TA、與他們產生有意義的互動、提昇他們對品牌的好感、進而產生社群媒體最有價值的東西,也就是「正向的病毒傳播效應」的能力。事實上,就像可口可樂行銷長說的,「曝光」正在死去,取而代之的是消費者將自由「表達」他們的各種品牌經驗。在新的時代,企業不只要懂得經營粉絲頁,還得從品牌開始,建構一個完整的「口碑策略」。

為此 Wharton 商學院的 Jonah Berger 教授寫了「Contagious」一書,而我有幸為這本好書的中文版《瘋潮行銷》寫了導讀,在這裡與大家分享:

社群媒體 101

在美國大學的傳統裡面,一個學科的入門課程通常稱為 101。雖然 Jonah Berger 教授在華頓商學院的這門行銷課,課名就跟這本書的英文版名字一樣,都叫做「Contagious」,也就是「富感染力」的意思。但如果用較傳統的方式命名,它應該可以被稱為「社群媒體 101」,也就是一堂社群媒體的入門課。

「社群媒體」並不是一個新的發明,早從有人類以來,我們就會透過口耳相傳的方式接力遞送訊息。事實上,社群媒體也不是人類的發明,如果你還記得,小至螞蟻都會透過觸角互相告知食物的方位。

我們習以為常的「大眾媒體」,才真的是人類的發明,並且非常的近代 — 報紙的大量普及才不過 400 年左右,雜誌約 300 年,廣播 100 年,電視則只有 70 年。而隨著近 20 年網路與智慧手機興起,人們對大眾媒體的依賴又開始漸漸的減少,也因此報社、雜誌社陣亡的不在少數,電台與電視台也紛紛陷入苦戰。

另一方面,網路帶來的是社群媒體的復辟。上從 Email、Facebook、WhatsApp,下到網誌、討論區、YouTube,這些都是人與人直接溝通,直接傳遞訊息的管道。

所以我們處在的是一個大眾媒體的影響越來越小,消費者的注意力越來越往社群媒體移動的時代,因此過去百多年來幾乎是順著大眾媒體發展的諸多行銷邏輯,必須要被重新被檢視。

行銷人必須要回頭去了解社群媒體,以及如何透過社群媒體感染消費者,提昇品牌好感度,增加購買意願,創造行銷上的正循環。

這不是一件容易的事情,畢竟口耳相傳是很難控制的媒介 — 如果你還記得司迪麥廣告,在鋼琴上「睡著」的貓,一群人傳到後面貓就變成了「昏倒」。消費者是人,人是感性與理性並存的生物,與品牌互動後,他們會有什麼感受,轉過身去,會不會跟朋友描述這樣的經驗,會如何描述,這些環節,大多都不是行銷人可以 100% 掌握的。

雖然不能掌握,但不代表我們就無法試著影響「口耳相傳」的形成。事實上,近些年來,有越來越多消費者心理學相關的研究,都在嘗試解開這個謎團。

《瘋潮行銷》就是華頓商學院行銷學教授 Jonah Berger 把他對「口碑」的研究成果,整理成冊,分享出來的知識。我稱這本書是「社群媒體 101」,因為它淺顯易懂,讓你很快就能得到社群媒體的全貌,以及中間的種種珍貴「Know-how」。

Jonah Berger 教授先把社群媒體感染力拆解成「社交身價」、「觸發物」、「情緒」、「曝光」、「實用價值」、「故事性」等六大元素,也就是所謂「STEPPS」架構,接著再用案例的方式,緩緩告訴你每一個元素對感染力的影響,以及實作上該如何透過這些元素去提昇你在經營的品牌的口耳傳播力道。

當然不是讀完這本書之後,你馬上就變成了社群媒體大師。口耳傳播畢竟是社會學,往往必須要在實作中不斷的去觀察人群的反應,再從反應中不斷去修正你的作法,然後才能精進你的功力。但如果你對社群媒體有興趣,我認為 Jonah Berger 的這本「Contagious」絕對是很好的開始。而如果你已經是社群媒體經理人,那你會和我一樣,發現 Jonah Berger 的「STEPPS」框架,讓你可以很有效率的檢視每個行銷活動的設計。

現在,就讓我把麥克風交回給 Jonah Berger,讓這位華頓大教授帶著你,好好的體驗一場充滿感染力的旅程。

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幸福人生的祕密

May 21st, 2013

Happy Girl

1938 年,Harvard 開始了一個名為「Grant Study」的偉大研究,之後的 75 年,他們持續追蹤 268 位哈佛畢業生,觀察他們的人生境遇,試圖去解構人的行為與他們的健康、成就、壽命等之間的關係。

這個研究在 1980 年交棒到了 George Vaillant 教授手上,而 30 年後的今天,Vaillant 教授決定把這些日子來主持 Grant Study 的種種發現,寫成「Triumphs of Experience」一書,與世人分享。

Business Insider 日前搶先公布了書裡面關於「幸福人生」的分析結果:

  • 酗酒是 Grant Study 男人們與老婆離婚最重要的因子
  • 酗酒與神經官能症、憂鬱症高度正相關
  • 酗酒加上煙癮是早期疾病與死亡的重要因子
  • IQ 110-115 的人與 150 以上的人所賺取的最高所得並沒有差異
  • 政治傾向與人生滿足感沒有任何關係
  • 保守派的人多在 68 歲前就停止性行為,自由派的人則是在 80 歲
  • 童年時與母親關係「溫暖」的人,平均每年比冷漠家庭長大的人多賺 260 萬台幣
  • 童年與母親關係不好的人,年老後比較容易痴呆
  • 職涯的後半段,童年與母親關係良好的人相對表現比較良好,但與父親的關係沒有影響
  • 童年時與父親的關係,會讓成年後的人較不易憂慮,較享受假期,並且在 75 歲時有較高的「人生滿足感」,而這又與媽媽的關係沒有影響

換句話說,Harvard 花了 75 年的時間研究發現,幸福人生的祕密,就是健康的生活,「愛」並且「被愛」。

你學會了嗎?

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(Photo via Ms. Phoenix, CC License)

創業 CEO:壞策略就像國王的新衣

May 20th, 2013

Emperor's New Clothes

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #3,今天我們要討論第三章  Bad Strategy 與第四章 Why So Much Bad Strategy。

看穿壞策略

在正式進入本書的核心,也就是「如何形成好策略」的論述之前,Rumelt 先花了兩大章的時間解釋什麼是「壞策略」,以及壞策略是如何形成的。背後的原因非常簡單,這個世界上充斥著壞策略,已經到了「積非成是」的程度,如果你任由人們去開會討論,不必意外,得到的往往就是壞策略。所以一個好的領導者必須養成一眼就能看穿壞策略的能力,才有機會把這些劣幣驅逐,讓真正的良幣從組織中長出來。

根據 Rumelt 的歸納,常見壞策略大略可以分為四種:

1. Fluff (灌水)

真正專業與擁有內幕的其中一個特徵,是讓複雜的事情變得容易理解。而平庸與壞策略的其中一個特徵,則是不必要的複雜 — 灌一堆水來掩蓋重點的缺乏

最常見的壞策略就是灌水,去掉了水份之後什麼都不剩。最常見的水份就是所謂的「術語」、「流行關鍵字」,用這些難以理解的詞彙,來掩蓋國王並沒有穿衣服的事實。Rumelt 舉出的例子是某家銀行的策略:「我們的核心策略就是以顧客為中心的進行交易的促成」。講完之後,這個策略並沒有繼續說明所謂的顧客究竟是存款的顧客,或是貸款的顧客,也沒有說明所謂「以顧客為核心」所代表的更詳細、次要的目標,因此這是一個空話。而交易的促成,本來就是銀行業務的本質,所以國王褪去了新衣,這家銀行的策略的翻譯成白話文就是:「我們的核心策略就是一個銀行」。

現在,讓我們來看看近期的新聞,HTC 宣布的新行銷策略,請大家試著解讀看看這裡面的重點又是什麼?

宏達電全球行銷長何永生上任後,今天首度對外說明宏達電行銷策略,強調宏達電在行銷上,將有很不一樣的展現。過去,宏達電廣告標語「quietly brilliant」是內部文化,對外太過於安靜內斂,不擅表現自我。因此,何永生強調,宏達電要重新定義品牌內涵,三大方向為「Bold」、「Authentic」、「playful」。何永生進一步補充,「Bold」的意思就是「有新產品、新特色就要大聲講」;「Authentic」是指,宏達電「從來不抄襲,注重研發」;「playful」是要融合好玩和好用的特色。–大紀元 2013.3.25

2. Failure to face challenge (沒搞清楚挑戰是什麼)

一個策略是一個克服困難的方法、一個越過難關的手段、一個對挑戰的回應。如果挑戰沒有被定義,則我們無法評估這個策略的品質。如果沒辦法評估策略的品質,則我們無法駁斥壞策略,也沒辦法精進好策略。

一個好策略勢必須是非常務實、有高度可執行性的,因此「忽略現實的限制」的策略,當然是壞策略。最常見的就是沒有實際營運經驗的 MBA 型經理人、投資人,在沒有考慮現實的資源、市場、供應鏈、員工心態、能力等諸多限制之下,冒然提出的策略。另外,忽略「人性」則是另一個新手常犯的錯誤,客戶、員工、通路夥伴、供應商、投資人都是人,是人都有喜怒哀樂,都有各種偏好,能夠抓住人性的,才是真正的好策略。

如果你無法清楚的分析障礙,你不會得到一個好策略。相反的,你只會得到一個過分的目標、一個預算表,或者是一張你「希望」發生的事情的清單。

3. Mistaking goals for strategy (把目標與策略搞混)

另一個常見的壞策略則是「只講目標沒講方法」,例如:我們的策略就是每年獲利要成長 20% — 成長 20% 是目標,不是方法。如果講完了這句話沒有清楚說明每年如何成長 20%,那這就不是策略,只是一個喊得很大聲的目標。

4. Bad Strategic Objectives (錯誤的子目標)

有效的資深企業領導人不會追逐隨機的目標,相反的,他們決定哪些共同的目標必須要被達到,接著,他們設計企業的各個部門應該要朝向的「子目標」。事實上,任何策略的周圍應該環繞著一組因這個策略所產生的「子目標」。

最典型的例子是軟體公司的研發部門往往把「產出行銷部門要求的軟體」作為子目標,也把「軟體」作為他們的衡量產出能力的 KPI。問題是行銷部門往往非常不了解「產生一個市場需要的好軟體」背後所代表的「技術障礙」,所以當行銷向研發要求一個軟體時,他們總是犯了 2. Failure to face challenge 的問題,沒辦法真的規劃出一個既符合市場需要,又務實面對技術門檻的好 Spec。

相對的,當研發好不容易花了六個月把這個軟體依 Spec 做出來,行銷與業務才會發現這完全不是市場要的東西,接著他們不斷向研發要求修正,這又會影響研發以「軟體產出速度」作為的 KPI,而遭到研發的抗拒,這狀況週而復始,讓多數軟體公司永遠無法有效率。中間的解藥其實非常明顯,就是要重新定義研發部門的「子目標」,把它從「軟體研發」改為與「訂單轉換」、「客戶滿意」更接近的子目標,則一切就會獲得大幅度的改善。

壞策略的源頭

講完了四種最常見的壞策略,Rumelt 接著帶我們檢視壞策略的源頭,也就是企業內部的「政治」與「人性」。

1. Unwillingness or inability to choose (無法抉擇)

策略需要專注,因此需要抉擇。抉擇代表你需要擱置某些目標,偏袒另一些目標。當這個艱難的工作沒有被完成,薄弱又模糊的策略就會被產生。

第一種,也是壞策略最常見的來源,就是領導人的缺乏果斷,無論其原因來自自身的鄉愿也好,或是其幹部的政治權力互鎖也好。為了想要囊括所有的可能,為了無法務實的面對自身的資源限制,為了想要討好所有參與的部門,最終往往讓企業無法明確的定義出一個好策略,最後造成了灌水、模糊,以及錯誤的子目標等問題。

2. Template-style strategy (套用模版式的策略)

非常奇怪的,「領導魅力」的研究反而造成了一種常見的壞策略… 對於一個改變世界的領導者,一般的概念大略是如此:(1) 發展出或是擁有一個遠見;(2) 啟發人們為了組織的好而犧牲;(3) 授權人們完成這個遠見。專家們多半強調這些領導人的道德崇高、專注與激發人們的能力。

當然當我們在討論這種領導人時,多半想到的是甘地、邱吉爾、毛澤東等政治領袖,但 1980 年代中期開始,這個領導人模型跑到了企業端,甚至還更進一步發展成了三步式策略模組:Vision – Values – Strategies。似乎只要能夠把這三個空隔填滿,大家都可以成為策略大師。當然,事情並沒有這麼簡單。

3. New thought (新思想)

最後,是一種從 Jack Welch 在 GE 的成功所引發出來的新思想,認為領導人只要定下遠大的目標,並且真心的相信這個目標,則整個世界就會幫助你完成這個目標。當然身為一個創業者,你必須要擁有非常正面的態度與健康的心智,而這些東西往往是經由心靈的探索所得到的。但光光擁有無比的信心是不夠的,你還必須要用心的了解眼前以及路途上可能出現的問題,以及如何有效的利用手頭極少的資源去解決這些問題,否則跟拿錢去買刮刮樂,又有什麼兩樣?

所以以上,就是讀了 Good Strategy Bad Strategy 的第三章與第四章,我所得到的一些心得。下週,我們將繼續討論第五章 The Kernel of Good Strategy,到時候見。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #4

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(Photo via duncan, CC License)

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