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三年來,appWorks 教了我什麼

May 15th, 2013

Team appWorks

昨天是 appWorks 之初創投這家公司成立的三週年紀念日,不過並沒有任何慶祝活動被舉辦。在我們眼中,appWorks 還是一個 Startup,雖然已有初步的商業模式,但距離一個「偉大的企業」還非常遙遠,因此我們只能埋頭繼續努力。

但回頭看看創辦 appWorks 的這三年,還是有一些學習,我想可以趁這個機會跟大家分享。

「利他」→ 商業模式

三年多前我們會想創辦 appWorks,主要的想法就是推動網路產業,尤其希望台灣能夠擁有一個世界一流的網路生態圈。所以在設計 appWorks 的種種服務時,我們常以「推動網路產業」為第一優先,接著去滿足網路創業者的需求,最後才把創投基金股東,與我們自己的獲利可能考慮進來。(結構上,appWorks 是一家「基金管理公司」,目前代股東們管理 3.2 億的「本善創投基金」)

所以每一屆 appWorks 育成計畫在招收團隊時,我們幾乎不考慮「這個團隊是不是投資機會」,相反的,我們考慮的是「這個團隊是不是真有決心要創業」,他們的「執行力」如何,以及進到育成計畫後,我們能不能「幫上他們的忙」。

進到育成計畫後,六個月的時間裡面,我們輔導、上課、辦演講、Workshop、找近千個投資人、業界先進來看 Demo Day,竭盡所能的提供創業團隊價值,這一切的服務,我們免費給所有參與的團隊享用。(當然,由於出錢的是「本善」,所以育成合約中免不了要帶到這「可能」會創造未來的投資機會。)

三年下來,我們總共這樣免費育成了約 150 個團隊,330 位創業者。截至目前為止,這 150 個團隊裡面有 17 家新創公司,在我們的促成下與「本善」之間發生了投資關係。而從帳面上來看,本善至今的投資組合報酬率有 3 倍以上,在創投業界也還算是水準以上的表現。

也就是說,我們從利他精神出發,免費提供給許多創業者輔導與幫助,這個利他活動最終為我們的投資人贏得的投資機會與潛在價值,事實上一點也不遜色於一般的創投模式。但相對於傳統創投的「挑柿子」,沒被挑中的團隊就沒辦法得到價值的模式,appWorks 的育成創投模式三年來除了創造 17 個成功增資的新創企業,還讓其他 130 個 Startups,也都免費在過程中得到價值。

我想這是「利他」可以是更棒的商業模式,一個相當實際的證明。

Traction

appWorks 之初創投在 2010 年 5 月 14 日正式成立,雖然名為創投,但一開始事實上只有我們幾個湊合的數百萬台幣可以投資。這麼小的資金杯水車薪,當然無法推動網路產業前進,因此我們必須向資本市場募集一支足夠規模的基金。雖然我與 IC 都有些創投的工作經驗,但光憑這些履歷是不足以贏得投資人的信心,讓他們願意把上億台幣託付給我們。

所以我們決定暫時不去找投資人,先用我們自己的這些資金,想辦法證明我們能夠創造投資價值。運氣不錯的是我們輔導的團隊中,開始有些人找到商業模式,需要資金做初步的規模化,而我們就把銀行中的小錢分別投入這些公司中,然後持續幫助他們規模化。

一年多過去了,我們投資的 EZTABLERichiGoodLifeTagtoo 等團隊都陸續募集了後續的資金,公司估值也都提升不少,也因此以「資產價值」的角度來看,我們的小小投資組合的確「升值」了,換句話說也就是我們在資本市場中創造了 Traction,證明了 appWorks 的商業模式是可以為基金股東換來好的投資機會的。

這時我們才逐漸開始與投資人接洽,也得到他們正面的肯定。最終在 2012 年 5 月 14 日,appWorks 成立的兩週年當日,我們總算順利與國泰金控、群聯電子、聯合報與華威創投這些一流的法人股東,一起成立了 3.2 億的本善基金。

社群、社群、社群

從 appWorks 創辦的初期,我們的目標就是推動網路這個「生態圈」,而我們知道這個工作必須基於一個強壯的社群。因此在育成過程,我們非常努力的去經營社群成員間的了解、信任、乃至於革命情感。我們精心的設計每個活動,從星期一的 Weekly Demo,星期二的 Training Tuesday 到星期五的 Workshops、學長姐回娘家、Happy Hour,每個活動都內建「Social」,想辦法透過六個月中數十個機會,推動我們育成的創業者們成為互相了解,互相幫助的社群。

三年下來,這個努力是有些成果的。在 appWorks,我們每天都看到跨團隊的討論、合作、解決問題 — 不久前,Fandora5945合作推出空間夢想家服務VideOhya 也與 JumpLife 在日前合作推出了 iOS 版的「電視連續劇 App」。

當然就像文章開頭說的一樣,appWorks 還是一個 Startup,未來還有很多我們必須要學習的。但回首這三年,利他、Traction 與社群,應該是我們能走到今天,最重要的三個關鍵。我想這三個關鍵,應該不只可以用在 appWorks,所以在這裡與大家分享,希望對你們思考自己的創業,能夠有些幫助。

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歡迎申請第七屆 appWorks 育成計畫,加入這個互相幫助的創業大家庭

Reid Hoffman: 成功職涯的三個秘密

May 14th, 2013

Reid Hoffman: 3 Secrets of Highly Successful Graduates

一年一度的畢業季來到,各位「準社會新鮮人」們對自己的未來或許有些惶恐。

近期在 Business Insider 上看到 LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 發表的「3 Secrets of Highly Successful Graduates」的投影片, 整理了他認為從「畢業」到「成功職涯」間年輕人該知道的種種關鍵,我認為非常有「Insights」,也非常精準到位。建議大家花點時間把它從頭看完,在這邊擷取一些重點,加入我個人的看法與經驗,與大家分享。

誰是 Reid Hoffman?

(取自我幫他的新書《人生是永遠的測試版》所寫的推薦文)

Reid Hoffman 是我的偶像。

他是一個非常成功的連續創業者。早在 1997 年 — 沒錯,比 Facebook 還早 7 年 — Hoffman 就創辦了社群網站 SocialNet.com,緊接著,1998 年,他又參與創辦了北美最大線上金流服務 PayPal。

在 2000 年代初期那段北美網路付費大亂戰時期,他一肩扛起了 PayPal 的對外夥伴關係,多次在 PayPal 與 PayPal 依附生存的拍賣網站 eBay 間產生危機,隨時可能威脅到 PayPal 生死存亡的關鍵時刻,Hoffman 靠著他巧妙的手腕化解了緊急狀況,最終有驚無險的帶著 PayPal 於 2002 年成功上市,成為達康股災後第一個掛牌的網路公司,同年並被 eBay 以 15 億美金的天價收購。

接著他創辦了商務社交網站 LinkedIn,一路帶領該平台成長至 1.8 億會員,於 2011 年又成功掛牌上市。時至今日,LinkedIn 的市值已突破美金 170 億,是北美最成功的求職服務提供者。

自從 PayPal 成功上市之後,Hoffman 就開始積極的幫助創業後進,前後投資了包括 Facebook、Zynga 等超過 80 家新創公司,是一位非常成功的天使投資人。而在 LinkedIn 掛牌後,Hoffman 更直接轉戰創投,加入矽谷頂尖的 Greylock Partners,正式成為一位全職的新創投資人。

有這樣顯赫的創業資歷,由 Hoffman 來說該怎麼用創業者的態度去面對人生,我想是再合適不過的人選。

我的未來在哪裡?

They Don't Feel Ready

除了學術、觀念,大學理論上也該同時幫助你準備好在真實世界生存、有一番作為。可惜世界變動得太快了,而大學沒有跟上。穩定的工作正在消失,競爭越來越全球化,而且世界的變動還有持續加快的現象,所以你們當然會覺得徬徨。

但其實那沒有關係,事實上,對未來的不確定感永遠都不會消失。在一個變動如此快速的世界,管理職涯變成一輩子的工作。Hoffman 花了 15 年的時間才找到他的熱情,我則花了 10 年的時間。希望接下來的一些內幕,可以幫大家省去幾年的摸索。

成功職涯的秘密 #1:競爭

What Should I Do

我該去什麼公司上班?我該做什麼工作?這些問題其實都是錯誤的問題。因為職場其實是一個「市場」,重點不是「你」要什麼,不只是你要什麼,重點是「其他人」都要些什麼。你夢想中的工作,往往也是許多人夢想中的工作 — 在一個市場裡面,任何不錯的東西都會有很多人競逐。

Competitive Advantage

所以重點是「打敗競爭」,而你需要的是「競爭優勢」。競爭優勢是什麼?你的「資產」、你的「抱負」與「市場現實」。你的資產是你目前為止人生累積的東西,你的抱負是你想要做的事情,而市場現實則是人們願意付錢請你做的事情。

best career

最棒的職涯是在符合市場現實的道路上,用你的資產追逐你的抱負。你必須要了解市場現實,而最簡單的方法就是去問別人「我如何幫忙」。事實上,你會發現很多人需要你懂的東西 — 相信我,多數企業對「社群」的了解,遠遠不及你的十分之一。

成功職涯的秘密 #2:人際網路

Build Network

在真實的世界,人掌握資源、機會與資訊。要完成任何事情,你幾乎都需要經過人。所以積極的與人交往是非常重要的,尤其是那些已經在你想要去的地方的人。透過朋友幫你介紹朋友是認識這些人最好的方法,所以你需要一個人際網路 — 如果你有 200 個朋友,事實上你的三度人際裡面就有會 200 萬人左右 (在北美商務社交主要是 LinkedIn,但在台灣 Facebook 似乎取代了這個地位)。

成功職涯的秘密 #3:風險

Try

學校懲罰學生的錯誤,但在真實的世界,你事實上不知道最棒的方法是什麼,直到你去嘗試為止。犯錯其實是學習的一部分,當你不知道什麼事情是不是如你想像的一般,答案幾乎往往都是「那就試試看吧」。

Intelligent Risk

只要你確定這個嘗試不會殺死你,那就可以承擔這個「聰明的風險」。事實上,在變動快速的世界,不冒任何風險反而是最差的事情 (看看馬政府正在把我們帶去的窘境你就會了解)。

Less Paying Jobs

舉例來說,不要拒絕一個會讓你學到超多的工作,只因為它付的薪水比較少。年輕人應該先把「學習」當成最重要的功課,才能了解自己的資產、抱負與市場現實到底是什麼。更不要拒絕一個職涯路線,只是因為大家都告訴你那風險很高 — 事實上,風險越高的路線,競爭就越低 (嘗試超高風險的創辦 appWorks 路線到現在,嚴格來說還沒有碰到任何競爭)。

Capital Risk

當然如果失敗代表著一身臭名、破產,或是任何無法彌補的生涯損失,那請千萬不要接受那樣的風險 — 無論政府如何告訴你,大多數的時候貸款進行早期創業代表的就是破產風險。

無論如何,面對職涯的機會與風險,不確定性將會永遠存在。那些最好的機會,往往也是最多問號環繞的。因為當事情無法預測時,人們總是直覺的避免它們。當你願意冒聰明的風險,你才有機會找到那些人們錯過的機會。

Learn More, Do More, Be More

恭喜大家畢業了,但畢業不是學習的終點。事實上,每個人終其一生都是「半成品」 。每天都會有新的機會,讓你可以學更多、做更多、變成更厲害的人。在真實的世界,每天都是期末考日。如果你不成長,就是在萎縮。如果你沒有前進,就是在後退。

努力發展你的競爭優勢,建立你的人際網路,然後冒聰明的風險。

如果不從現在開始,還要等到什麼時候呢?

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歡迎加入第七屆 appWorks 育成計畫,和我們一起聰明的冒險

(Images via BI)

創業 CEO:好策略形而無形、我專敵分

May 13th, 2013

Young boy on rock with slingshot. David, not goliath

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #2,今天我們要討論的是第一章 Good Strategy is Unexpected 與第二章 Discovering Power。

好策略是出奇制勝的

開書第一章,Rumelt 先講了 1997 年 Steve Jobs 拯救 Apple 與 1991 年美國波灣戰爭「沙漠風暴」等兩個故事,有效的傳達了一個看似衝突的概念:好策略是「出奇制勝」的,但出奇制勝的好策略卻往往是非常基本的。

多數複雜的組織分散而不是專注他們的資源,行動上他們企圖討好與犒賞內外各種利益。

所以令人驚奇的不是 Steve Jobs 拯救 Apple 與美軍沙漠風暴的兩個案例的策略本身有多麼的「意想不到」,相反的,這兩個策略是多麼的基本不過:

我們驚訝的是當一個像 Apple 與美軍這樣複雜的組織,居然真的可以專注他們的行動。不是因為「神祕」,而是因為我們壓根沒料到他們會真的採用好策略。

也就是說,當我們聽到一個「好策略」時,通常的反應會是「就這樣?」但當你仔細去想想,要在一個複雜且龐大的官僚組織實行這樣的策略,勢必要觸碰到很多紅線,開罪到很多既得利益者,而那才是好策略無法被執行主要原因。故事中說得很簡單,Steve Jobs 把 Apple 的經銷商從 6 家砍到剩 1  家,但當你把自己放在他的處境,業績下滑,通路為王,你如何說服公司業務部門他們需要砍掉 5 家帶來 KPI 的夥伴?當然,在公司的層級,縮減到最低可行規模是 Apple 當時要獨立存活唯一的策略,但當業務部門必須配合執行該策略,甚至要砍掉 4/5 的人員,那是多麼難以推動的工作。

所以出奇制勝的不是這個策略有麼多的神奇,出奇制勝的是 Apple 能確實執行這個策略,有多麼的神奇。

力量的來源

接著,Rumelt 談到了「好策略」的來源,也就是「Insight」。

他以經典的中古世紀「大衛與巨人」之戰為例。表面上,面對小童大衛,九尺高、無堅不摧、戰無不勝的巨人佔盡了所有的優勢。但事實上,大衛有輕巧、靈活的優勢。因此當國王給大衛護甲時,大衛寧可不穿 — 被巨人擊中,無論有沒有護甲,大衛都是死路一條。但穿上護甲,大衛便會失去靈活的優勢,因此當然不可以穿。

此外,相較於巨人熟悉的近距離戰鬥,牧童大衛熟稔則是彈弓,可以在遠距離精準射中目標。所以大衛在巨人還來不及運用任何的優勢前,就已經用石頭射中巨人的前額,巨人暈眩倒下後,大衛才飛速接近,取下巨人頭顱得到勝利。

Claude Vignon: David with the Head of Goliath (c. 1620-23)

Rumelt 用這個故事來傳達,好策略往往不是在原來的戰場中用更多的資源去把劣勢變成優勢,好策略往往是另闢戰場,利用自身的相對優勢去剝削對方的相對劣勢。Rumelt 舉例 Walmart 發現 Kmart 的劣勢是「地方分權」的連鎖體系,所以他們用「中央集權」的「網路策略」把 Kmart 的獨立店各個擊破。另外,五角大廈發現蘇聯的優勢是「天然氣」,所以他們先與阿拉伯國家聯合,壓低石油價格,讓蘇聯無法繼續透過出口天然氣賺取鉅額資金。美國接著再持續投資在飛彈、整合電路板、潛艇等先進科技上,讓蘇聯疲於跟進,最後筋疲力盡 — 就像一個滿場跑的大衛最終累垮巨人一般。

(五角大廈的) Marshall 與 Roche,就像 Sam Walton (Walmart 創辦人) 一樣,擁有一個 Insight。當這個 Insight 被運用,會產生一個更有效的競爭方式,相當於發現了一個狀況裡面隱藏的力量。

有 Insight,才能有「高 Leverage」的策略,確實執行之後,就有機會帶來勝利。孫子兵法說:「形而無形、我專敵分」,其實也是同樣的意思。

以上就是今天我的讀書心得,下禮拜,我們將接著看第三章 Bad Strategy 與第四章 Why So Much Bad Strategy,歡迎加入。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #3

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歡迎加入第七屆 appWorks 育成計畫,和我們輔導的創業 CEO 們一起學習策略思考

(Photo via rpb1001 & euthman, CC License)

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