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品味:自造者時代

May 10th, 2013

Makers

歡迎來到每週一次的「品味」專欄,在這裡,我分享我所看到的種種美好。

如果這世界上真有人配稱「趨勢觀察家」,Wired 前總編輯 Chris Anderson 絕對是少數名列其中的。

2004 年,他就在 Wired 上宣告網路正在帶來「長尾」的時代,2006 年這個觀念變成了暢銷書 The Long Tail (中文:長尾理論),而長尾也從此正式成為所有網路人必備的觀念。

2009 年 Anderson 帶給了我們 Free (中文: 免費!揭開零定價的獲利秘密),宣告 Freemium 商業模式正在成為主流,快轉 4 年,打開 App Store 營收排行榜,前 100 個獲利最高的 Apps,9 成以上都是 Freemium 模式。

2010 年,Anderson 看到 3D 列印與設計社群等 Paradigm Shift 正準備要改寫整個商品製造循環,在 Wired 上發表了「Atoms Are the New Bits」,接著經過了 3 年的深入調查,甚至真的離開 Wired 去創辦 3D Robotics 親身加入這個運動,Anderson 於近期為我們帶來了 Makers: The New Industrial Revolution,一本記錄這個革命開端的專書。

在天下文化的邀請下,我有幸為這本書的中文版《自造者時代》寫了推薦序,在這裡與大家分享:

重新發明每一樣東西

與其說「自造」是場革命,不如說它是一個運動,一個因為環境日趨成熟,因而自然孕育的生態圈。

在這個生態圈的核心是「3D 列印」,由於這個劃時代技術的日漸普及,人們第一次有機會可以自主、自動化的小量生產商品。這將會改變工業革命以降,大家習慣從商場貨架上挑選「量產品」為主的生活方式。

工廠大量生產的商品,雖然有規模經濟的成本優勢,但往往只能遵循 80/20 法則,在功能、設計上取市場的最大公約數,但結果就是沒辦法真的吻合任何一位單獨消費者的需求。並且這些產品從生產、批發、運輸、經銷、通路到零售,終端售價比起原物料的價格,往往有著 5-10 倍的差距。

所以這裡面有一個空間,讓自造者可以繞過生產到消費中間的層層抽傭,有機會用更便宜的價格,取得完全符合自己需求、專為自己而設計的產品。在經濟學上,當人們可以付出更少的金錢,卻換來更多的價值,那是一個從曲線到曲線的躍進,也難怪克里斯.安德森想要稱它為「第三次工業革命」。

但光是有「3D 列印」是不夠的,畢竟人們生活中需要、想要的商品,大多數相當複雜。而要設計完全吻合某個個人的商品,更是一門課題。因此這個運動需要「軟體」,不只是電腦軟體,還有社群。

前兩次的工業革命專注在「量產」,因此把社會推向了極度的專業分工世界,我們之中大多數人從小並未學習設計,不太熟悉用設計思考找出解決方案的方法,也不懂如何用 CAD 軟體把我們解決方案轉化成電腦與 3D 列印機可以理解的 3D 模型。

所以自造運動普及的第一步,必須先有社群,用社群的力量來幫助大家重新學習,等到熟習了這些技能,才有機會成為一個獨力作業的自造者。

因此我稱之為「運動」,一個人們協助彼此站起來,漸漸從「母體」中獨立出來的過程。而安德森的這本「自造者」,就是在記錄這個運動的濫觴。

行銷大師 Seth Godin 給了一個非常到位的總結,他說:「這本書將會改變你的生活,無論你有沒有讀它,因此我建議你早點開始。」

現在往後的數十年,自造終將會重新發明每一個東西,大大改變我們的生活方式。所以從這本書開始了解它,試著成為社群的一員,的確是一個相當中肯的建議。

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(Image via bookzone)

混亂且複雜才是創業的真實面貌

May 9th, 2013

Pie Eating Contest

耐心是創業的美德 –Jamie Lin

「我不想浪費時間在 X 上面」是我常聽到初創業者埋怨的一句話,常出現的 X 包括了「寫網誌」、「徵才」、「談通路」、「難搞的供應商」、「向顧客解釋產品」以及「募資」等等。想想其實蠻容易理解的,電腦是說一動做一動 100% 理性的溝通對象 (好吧,其實是 99.9%),在上面開發產品久了,你會對大多數時間不理性的人類缺乏耐性。

但創業畢竟是一個「團體運動」,除了你的工作團隊之外,往往還需要供應商、通路、顧客、投資人等等的幫忙,才能夠變成一個完整的商業模式。這些合作夥伴都是人,也都把你當做人,所以了解這些人在想什麼,想要什麼,然後用正面且積極的態度去贏得他們穩固的合作關係,我認為,才是一個成熟且務實的創業者該有的做事方法。

前陣子我的「異父異母雙胞胎」Mark Suster 寫了一篇文章,裡面講到他身為創投如何觀察創業者,非常對我的味,也可以幫助你了解創投都在想什麼:

真實世界的創業是混亂許多的,而那也是我喜歡的方式。

我喜歡觀察創業者如何想辦法透過朋友介紹來找到我,會議後有沒有積極的 follow up。如果犯了一些錯,他們如何復原。我喜歡觀察他們如何應對困難的問題 — 其實我不在意他們有沒有「對的」答案。

我喜歡觀察他們如何面對挫折與窘境,觀察當他們的產品有明顯的漏洞時,他們如何想辦法改進它。我喜歡與他們辯論像是如何找到客戶,如何讓記者報導他們等工作。

我根據他們如何吸引厲害的夥伴加入,如何做出抉擇,來判斷他們的創業能力與態度,然後我也會去聽他們的共同創辦人為何放棄高薪的工作,只是為了加入他們。

我喜歡聽到他們對自己點子的熱情,我尤其特愛那些複雜且「非典型」的點子。我喜歡當其他投資人「看不懂」的時候,我喜歡那些在 VC 論壇或是 Demo Day 上不容易呈現的東西。

身為創業者,我們都喜歡投資人看重的是我們的人,我們的團隊,而不只是我們的商業模式。既然是如此,我們就必須讓投資人有機會了解我們,感受我們,建立對我們的信任。因此足夠的互動絕對是必要的,也絕對不是浪費時間。同樣的道理,也可以被應用在「徵才」、「談通路」、「搞供應商」、「跟顧客溝通」等等 X 上面。

因此,X 絕對不是浪費時間,相反的,大多數的 X,其實是經營一個成功企業必經的磨練。

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(Photo via light_seeker, CC License)

流言終結者 #25 –「Startup 存在的目的是長大…」

May 8th, 2013

Home Office

「Startup」是一種暫時性的組織,存在的目的是尋找「可重複」且「可規模化」的商業模式 —Steve Blank (連續創業家、Stanford 創業學程教授)

1996 年初,Larry Page 與 Sergey Brin 在 Stanford 實驗室裡面創造了「Google」這個搜尋引擎,並且開始試著以 Google 為基礎,創造一個可以長期經營的企業。

1997 年,他們把 Google.com 網站推上線。1998 年中,Google 公司正式成立。1999 年,Google 第一次有了 22 萬美金的年營業額,但主要都是來自授權搜尋引擎技術的零星收入。到此為止的整整四年,Google 都還是一個小小的 Startup,一年虧損 600 萬美金,即使全世界每天有上百萬人在使用他們提供的搜尋服務,這家公司的還是隨時都有可能因為週轉不靈而關門大吉。

2000 年,天時地利人和之下,Larry 與 Sergey 從洛杉磯創業者 Bill Gross 的 Goto.com 那裡得到了「賣關鍵字」這樣的靈感,並且推出了「 AdWords 關鍵字廣告」這個服務。推出後發現,廣告主非常滿意 AdWords 這樣的產品,投放廣告之後的回購比率非常高,是一個「可重複」且「可規模化」的商業模式。這讓 Google 正式有能力脫離「Startup」的狀態,開始逐步轉型成「大公司」。

2000 年當年,Google 的營業額成長了 86 倍,來到 1,911 萬美元,員工人數則成長了約 4 倍。2001 年,營業額成長 4.5 倍,來到 8,643 萬美元,員工人數又成長了約 2 倍,並且開始獲利。2002 年,營業額再成長 4 倍,來到 3.5 億美元,員工人數也倍增,獲利逼近 1 億美元。2003 年,營業額再成長 2.8 倍,來到 9.6 億美元,員工則成長 2.7 倍,獲利也正式突破 1 億美元大關。

2004 年,狹著優異的規模化成績,Google 正式前往紐約納斯達克掛牌,成為一家公開發行的上市公司。接著,得到了資本市場的支持並且擁有了可流通股票這樣的「併購籌碼」,Google 開始透過跨國擴張與收購小公司等方法進一步規模化它的業務,當然包括了台北 101 大樓設立了台灣分公司 。時至今日,Google 已經是一個年營業額 502 億美元,員工人數 5 萬多人,橫跨全球的巨型企業。

從 Google 創業的故事中你可以發現,2000 年以前,四年的時間裡面,Google 只是一個暫時性的存在。因為沒有「商業模式」,只有靠創投的資金才能繼續生存下去。如果運氣不好,一直都沒有找到「AdWords」這樣可量產的商品靈感,有一天創投將會失去耐性,則 Startup Google 這個暫時性的組織也就必須被解散。

事實上,在 Google 創業的前後,全球還有數百家 Startups 都在做與 Google 類似的「網頁搜尋」產品,包括台灣的龍捲風、Openfind 等都當年非常知名的新創團隊。但在 2013 年的今日,除了中國的百度、俄羅斯的 Yandex 與韓國的 Naver 等少數幾家之外,這些 Startups 幾乎都已燃燒殆盡,消失在地表之上。主要的原因,就是他們沒有像 Google 一樣,找到可以規模化的商業模式,並且全力衝刺,取得規模經濟的優勢,成為一家可以長期經營的穩健企業。

所以一個 Startup 存在的目的,並不是「成為巨型企業」,一個 Startup 存在的目的,是找到「可重複」且「可規模化」的商業模式。有了可規模化的商業模式,一個 Startup 才能開始蛻變為更強壯的巨型企業。缺少了商業模式,盲目地規模化你的 Startup,那只是讓銀行裡的現金燃燒得更快,也讓你的 Startup 死得更快。

Pre-mature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

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(本文編輯後刊登在 2013 年 5 月號《30 雜誌》; Photo via hownowdesign, CC License)

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