歡迎來到週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好
腳踏車鈴是一個幾乎所有車主都會添購的「主動安全」配備，但也是一個數十年沒更新，與現代車子的科技感格格不入的設計。來自澳洲墨爾本的 Knog 團隊發現了這個問題，決定重新發明它，在 Kickstarter 上推出了 Oi，請欣賞這個故事。
“Oi” – The bike bell that doesn’t look like a bike bell
這個優雅又實用的設計，果然受到廣大的鐵馬族歡迎，最終在 Kickstarter 上竟然有超過 2 萬人贊助，募資金額高達 2,600 萬台幣。
Oi 的案例再次示範給我們看，聰明的物件不一定要電子化、連網，只要能更好的解決用戶問題，就有機會獲得市場的大歡迎。
___
年後的台灣，瀰漫著詭譎的氣氛。
歐洲央行持續寬鬆貨幣、國際資金氾濫，導致殖利率相對較高、股價淨值比相對較低的台北股市，突然成為國際熱錢追逐的標的，大盤指數從一月下旬開始，兩個月內上漲了一千多點，成為近期全球表現最佳的資本市場。再加上新政府即將上任，大家對未來似乎充滿希望。
但如果你打開實質的經濟數據，台灣的總體 GDP 其實已經連 2 季負成長，我們的出口更是連續 13 個月衰退，眼看就要打破金融海嘯時期的「紀錄」。所以事實是台灣經濟本質並不好，當下只是因為國際資金浮濫，造成股市大好的短期背離現象。換言之，灰姑娘被施了魔法，突然間化身為公主，但午夜鐘聲一響起，還是要變回原形。
台灣近一年來經濟不好的主因，大體上是中國經濟成長趨緩、美國需求轉弱，導致我們的出口不振。
把數據攤開來看，我們最主要的貿易夥伴，包含香港在內的大中國區，佔我們年出口值的 40%。2015 年，我們對這個區域的出口，大幅衰退 14.5%。另一方面，我們對美國的出口，也出現連續七個月的衰退。於是，貿易順差 (出口值減進口值) 開始縮水，也因此，GDP 成長也就跟著趨緩，甚至落入衰退。
以數字而言，在 2015 一整年，台灣出口衰退了 0.30%，而進口卻成長了 0.53%，造成貿易順差縮小不少。這個縮小對 2015 全年 GDP 的影響，是讓它較 2014 年下滑了 0.5%。好在國內需求仍對 GDP 貢獻了 1.38% 年成長，因此兩者相減，全年 GDP 還有 0.85% 的小幅成長。
全年雖然守住成長，但 2015 下半年的數字就非常難看。以第四季為例，貿易順差減少讓 GDP 年減 1.07%，而國內需求只貢獻了 0.8% 的年成長，因此，2015 第四季最終，GDP 較 2014 年第四季衰退了 0.28%。
值得注意的是，當台灣的出口與經濟已經陷入萎縮，我們的兩個最主要出口對象，中國與美國，經濟卻還在成長。根據官方數字，中國的 GDP 在 2015 年成長了 6.9%，第四季也還有 6.8%。如果你覺得這個數字太高，一些民間學者的保守估計也有 4%，無論是 4% 或是 6.9%，以國際而言，都算是相當高的經濟成長。
另一方面，美國 GDP 在 2015 年成長約 2.4%，第四季也有 1.9% 的年成長。以美國 17.4 兆美元的總體產值來說，1.9% 的年成長等於 3,306 億，也就是 10 兆新台幣的新增產值，還是有巨大的量體空間可供出口夥伴爭取。
但在兩個泱泱大國、我們最主要的貿易夥伴經濟雙雙成長的前提下，台灣對他們的出口，卻已經出現衰退。換言之，他們正在成長的強勢行業，是我們較無法參與的。
那麼，促使美、中持續成長的，到底是什麼行業，而我們又為什麼無法參與呢？
更深入研究美國的經濟數字，我們發現帶動 2015 經濟成長最重要的引擎是服務業，大約佔了 GDP 成長的七成。其中，來自網路的新經濟成長，又在這七成中佔了很大比例。
以零售服務業而言，北美 2015 年的總體產值年成長為 600 億美金，其中網路零售，也就是電子商務的總產值年成長就多達 430 億。換言之，電子商務貢獻整體零售年成長的 72%。另一個例子，廣告服務業，2015 年整體產值上升 29.8 億，但來自網路的成長，居然高達 65.6 億。換言之，在傳統媒體廣告衰退的同時，網路廣告一肩扛起了整個廣告行業，貢獻高達 220% 的年成長！
假設我們取 72% 這個相對保守的數字，也就是說，在 2015 年，基於網路的數位經濟，很有可能貢獻了美國總體經濟成長的一半 (72% x 70%)。有些研究顯示，在中國，電商等互聯網行業，也對其 2015 的經濟成長有約半數的貢獻。
中、美兩國的經濟正在經歷巨大變革，其主要成長引擎，正從傳統的實體經濟，翻轉為以網路為主的新經濟。而在他們的數位經濟價值體系中，台灣並沒有扮演重要角色，也因此，當他們的 GDP 因數位經濟而持續成長的同時，我們的出口卻大幅衰退，經濟陷入萎縮。
面對這樣的窘境，台灣該怎麼辦？除了持續努力在美、中的網路產業價值鏈中扮演關鍵角色，更重要的，當然就是自己也要發動數位經濟引擎，去爭取下一波的 GDP 成長。而這個改變，需要靠每個人參與推動，創辦明日的偉大網路公司，推動自己公司投入電子商務、放更多預算在數位行銷、發展基於 App 的新服務等等。只要今日我們社會中有更多優秀的人才能投入網路公司的創辦、更多優秀的企業投入數位轉型，明日台灣的新經濟競爭力就會更強。
我們的股市近期很好，但殘酷的午夜終究會來到，在那之前，我們是否能轉身成為有競爭力的網路經濟強國，就看 2016 年大家能否一起下定決心了。
___
在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導
當一家新創公司從 0 走到 1，公司內部必須要經歷一個極大的轉型，從原本的游擊隊、雜牌軍，要蛻變為一支兵強馬壯的正規軍，不僅往往會募集成長需要的創投資金、開始持續增加員工人數，公司的文化、組織、體系，乃至於董事會運作等等，通通要在過程中不斷升級。[1]
在公司體系進化的同時，公司的主要創辦人，也要在這個過程中蛻變為一位 CEO，從本來身先士卒在前線帶頭的突擊隊長，逐漸退到後方去坐鎮大本營，轉身成為一位調兵遣將、運籌帷幄的總指揮。
在 AppWorks，我們輔導了好幾位創業者走過這樣的自我 Pivot，過程中，我發現有好幾個思維方式的升級，是創業者們最難改變、最容易被拉回原點的邏輯。今天的文章，就讓我們來看一下這些窠臼，希望能提醒所有現在、未來要經歷這個過程的創業 CEO。
身為創業者，你每天都在求生存，因此 0-1 待久了，會養成不斷去確保明天的習慣。這習慣沒有不好，但當公司已經找到 Product-Market Fit，事實上，明天的風險不斷降低，而明年的風險則不斷提高 ─ 一個已經規模化的公司，一旦成長曲線趨緩、甚至失去 Product-Market Fit，將會陷入惡性循環，很難再找回成長動能 ─ 昨日的 Digg、MySpace，今日的 Yahoo 都是最好的例子。所以公司進入快速成長期的執行長，要想的是明年的成長在哪裡、如何探索下一個 Product-Market Fit，而不是明天的生存。
創業者是資源匱乏的一方，必須在有限的時間與資本內，找到好的 PMF [2]。因此創業者做所有事情時，都必須想著用最少的錢、最少的時間投入，達到最大的效果，這也是 MVP (Minimum Viable Product) 背後最重要的邏輯。
但來到 1-100 的世界，你通常會募得創投資金，另一方面也會開始看到競爭者開始從四面八方湧入。這時，成本不再是你的最重要考量，取而代之的是機會成本。如果一個戰術確實能有效加速用戶成長，更快達到可防衛的網路效應，那麼即使它成本很高，還是必須投資下去。如果還是在擔心成本而不敢投資，那損失的機會成本恐怕是整盤棋局。
另一個例子，公司內部有很多營運項目需要你去管理，身為創業者時，你的優先順序往往是投入的人力與成本的高低。但轉身成為 CEO 後，你的優先順序必須變成機會成本的高低。換言之，無關加速公司現在與未來成長的事情，現在來說，成本再高，對你都不重要，必須交出去。另一方面，攸關公司取得更大競爭優勢的事情，就算沒花什麼人力、成本再小，你也要花很多力氣去確保。換句話說，你必須稍稍犧牲對公司現在的注意，去換取更大的未來。而未來，就是你最大的機會成本。
在 0-1 的過程，為了達到 PMF，創業者往往很多力氣去了解用戶、調教產品。但當產品達到 PMF，接下來更重要的工作，是把它推向市場的各個角落。這些角落往往有各自的特性、區域性的競爭對手，因此為了讓未來的擴張工作能更順利，執行長勢必需要花很多力氣在了解市場中各領域的實際情況。
最後，尋找 PMF 的過程中，資本往往幫不上忙，因此創業者通常不會，也不該去在意資本市場的動態與需求。來到 1-100 的過程，每一步都需要找對的資本提供者協助，因此你必須要開始大量去學習、了解，資本市場中有哪些物種，各自有哪些喜好與價值，如此，你才能幫助公司，一步步安排好對的資本夥伴，在規模化的過程中，不會因為得不到需要的資金、或是找上錯的股東，因而敗下陣來。
以上，就是我觀察到的幾個創業者與執行長思維中，最難跨過的升級，跟各位分享，希望能夠對你有些提醒。
___
[1] 從 0 到 1 的 1 可以理解為找到 Product-Market Fit、開始規模化商業模式
[2] 理論上，創業者有很多時間，但實務上，如果都沒有找到 PMF，很少人能堅持 5 年以上
(Photo via thdoubleu, CC License)
© 2024 MR JAMIE · Proudly powered by WordPress & Green Park 2 by Cordobo. Theme modified by Jamie C. Lin.
Valid XHTML 1.0 Transitional | Valid CSS 3
