創業 CEO：如何雇用比你更強的夥伴

December 3rd, 2012

歡迎來到「創業 CEO」系列的第三篇文章，在這個系列中，我們討論 (在達到 Product-Market Fit 之後) 一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

吸引並且留下對公司而言最棒的人才，是一個 CEO 最重要的三個核心工作之一，但也往往是創業 CEO 最頭痛的工作。這個工作要花很多時間，而且常常吃力不討好 — 人與人之間的關係，總是最複雜而難以簡化的。更麻煩的是當你需要補強的是技術、公關、財務、法律等等專業領域，面對你自己都不完全理解的業務，要怎麼判斷誰是最適合公司的。

要解決這個問題，Ben Horowitz 有一個三步架構，是我覺得非常簡單好用的 — Ben 是 Loudcloud/Opsware 的共同創辦人兼 CEO，帶領這家公司於 2001 年成功上市，並且在 2007 年以 16 億美金的價格賣給了 HP，他現在是創投 Andreessen Horowitz 的共同創辦人與合夥人。

基本上，Ben 的方法是一個 What → How → Who 的流程，先確認有什麼業務需要被執行，接著建立一個幫助你了解人才，確認他們是否能夠勝任的流程，最後再做出你的決定。以下，就用我自身的經驗來跟大家解釋這個流程。

第一步：確認你到底在找什麼

新創公司找人才，最大的問題是不知道你在找什麼。尤其是初期默默無名的時候，好人才根本不願意加入你，所以很多創業 CEO 養成了一種習慣，看到高手先想辦法弄進來再說，但往往進來之後才發現根本沒有適合他的位置，或者與公司其他同仁處不來，最後白白浪費了雙方的時間與公司的聲譽。在創業初期這或許是沒辦法下的辦法，但當公司找到 Product-Market Fit，開始規模化、正規經營，這種狀況就必須減少。

CEO 親上火線是一個學習的好方法，如果你缺少的是一個人事主管，那先自己扮演這個角色 1-3 個月，絕對能夠幫助你了解當一個人事主管的眉眉角角。找已經在這個職位上工作一段時間的業界先進訪談，也是另一個學習的途徑，而且這個方法還具有最終變成挖角的隱藏驚喜。最後是透過面試來學習，大量與在該崗位上有經驗的人才 Q&A，也能夠幫助你歸納出重點。

最後，當你比較明確的知道這個職位需要什麼，請你把這些條件寫下來，而這個清單，也就成為了你接下來工作的最高指導原則。(除了「硬性」的技能，你最好也把需要的「軟性」特質記錄下來，例如：這個人是不是需要很強的口語溝通能力，要不要帶一個團隊，跨部門溝通的頻率，陪客戶/夥伴交際等等。)

第二步建立並執行一個協助你找到「對的人」的流程

面試其實是非常非常高的一門藝術，問對問題，能幫助你辨識對方是不是你要找的人，問錯問題，你只是在浪費彼此的時間。面試問題的重點，是它們往往不是在找直接的那個答案，而是這個人為什麼這樣回答，背後所代表的意義。而在面試的過程，往往從第二輪開始，CEO 應該讓所有未來會與這個人有業務往來的團隊成員，都有機會與他一對一面談，並且也應該在開始前給大家一個簡短的前情提要，並且提供大家建議的問題清單 — 畢竟不是每個人都常常在面試。

Ben 在他的文章裡面，提供了一個很值得參考的問題清單，以下，則是我喜歡問的問題：

你為什麼想加入我們？為什麼你覺得加入我們可以參與網路業的未來？為什麼是網路業？為什麼解決資訊的不對稱很重要？為什麼公平的發言權很重要？

這是一個典型的「5 Whys」問法，往往可以幫助你從事件一路挖到這個人的價值觀。以下所有的問題，事實上你都可以應用 5 Whys 來更深入的挖掘。

你為什麼離開原本的工作？
你理想中的工作是什麼？
你理想中的公司是怎麼運作的？
退休對你來說是？
你如何平衡工作與家庭？
你如何看待 (某個近期相關產業的大事)？
你覺得敝公司的 Vision 與策略是什麼？
你覺得某某業務的重點是什麼？
關於這種業務上的成就，令你印象最深刻的故事是？
關於這個業務，你覺得自己應該更努力加強的事情是？
你如何與同事維繫感情？
如果你覺得某個部屬表現不如預期，你如何給他回饋？

當然這些問題有點像是「禪宗公案」，一旦被拆穿就失去了效果，但你只要記住你在找的是什麼，然後繞著那些事情問，總是能夠看出這個人思考與做事的態度，幫助你了解是不是你在找的人才。

必做：Reference Check

而當你確定了這個人是你要找的人，接著一定要做的是「Reference Check」，與他之前的同事、長官們聊聊。這裡面又分為「Frontdoor」與「Backdoor」兩種，也就是由他自己提供的名單，或是你私下進行的側面了解。當然 Reference Check 的過程不會全部都是好消息，但至少你可以確認他的真誠程度，以及在一些極端的狀況可能出現的反應。

最後，在 appWorks，我們一定會做的事情是「啤酒測試」。所有我們想要邀請加入的人才，一定要能夠與團隊們一起共渡星期五的 Happy Hour，並且要有好的酒品，我們認為這是非常重要最後一個測驗。

第三步，一個人做出決定

經歷了這個漫長又繁雜的過程後，CEO 必須要自己做出這個雇用決定。為什麼？因為如果讓團隊一起決定，則大家往往會傾向「沒有缺點」的好好先生，但那不一定是專業能力很強的人選。當然也不能是完全跟團隊處不來的人，但感情很多時候是可以磨合的，可是積極的態度與執行力，卻不是太容易可以改變的。所以這兩者間的平衡必須要由 CEO 自己一個人來決定，然後也由 CEO 對這個決定全權負責，並且協助這個人一步步成為公司需要的那個成長引擎。

所以以上，就是關於雇用專業人才，一個創業 CEO 可以參考的三個步驟，與你們分享，希望能給大家帶來一些啟發。

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(Photo via ralphrepo, CC License)

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品味：FRAE 遠在倫敦的優格霜淇淋品牌

November 30th, 2012

歡迎來到「品味」系列的第一篇文章，在這個每週一次的系列，我試著跟大家分享我所看到、聽到的種種美好。

優格霜淇淋，英文是 Frozen Yogurt，簡單的說就是把優格冷藏之後變成霜淇淋，然後作為甜品享用。因為「FroYo」相較於一般霜淇淋稍稍偏酸，所以通常會與時令水果、巧克力、軟糖甚至是麻糬、粉圓等等甜品搭配，隨著優格在口中融化，產生酸酸甜甜的對比與層次感。

這個點心在 1980 年代從美國新英格蘭區開始流行，在 2005 年以後隨著 Pinkberry 與 Red Mango 等全國性連鎖品牌的出現，開始逐漸成為一個廣受歡迎的品類。不久之後，兩位來自英國蘇格蘭的律師在拜訪紐約期間品嚐到了這個美食，決定把它帶回倫敦，而 FRAE 就這樣出現了。

雖然產品相當類似，但你可以看到在品牌性格上，Pinkberry 與 Red Mango 不約而同的走比較「現代感」甚至有點偏「科技感」的路線，而 FRAE 則選擇了「自然風」、「鄉村感」，偏「人味」的路線。來到 FRAE 的首頁，映入眼簾的是掛歪，甚至有點不起眼的 Logo、一張有兩位顧客正在享用霜淇淋的簽名拍立得相片，以及高度、字體刻意不同的選單圖示，整體再加上一些「刷舊」的感覺，與背景 Frozen Yogurt 產品清晰、俐落的照片，呈現出明顯的對比。

按下 ABOUT，你首先看到的是一個產品的宣傳影片。這是一個短短一分鐘、非常輕鬆的短片，沒有任何對白，沒有任何宣傳字眼，只有悠閒的吉他配樂，伴隨著兩個小孩開心的享用 FRAE 的畫面。當然，它訴求的不是普通的小孩子，而是我們每個人心中的那個小孩子。

到了 MENU 頁面，你看到的是產品的介紹，以及好幾張非常用心設計的照片。要放在 FroYo 上的水果，他們特地用木箱與蠟紙裝盛，呈現出新鮮現採的景象。而其他巧克力、餅乾等甜品類配料，用的是廚房常見的玻璃、陶瓷、不鏽鋼容器，最後加點綴上一句「盡情的加入」，讓人不禁吞了一下口水。

店裡的擺設也是走自然的路線，木質的桌面加上與網站風格一致的宣傳品。

而店面的風格走的則是 80 年代的霓虹招牌，搭上自然風的門框與現代感的燈飾，雖然風格上呈現出對比，但只有綠與白的用色組合卻又讓視覺上有輕鬆、舒服的感受。

這是來自倫敦的 FRAE 優格霜淇淋品牌，與他們的自然風格，希望能給你帶來一些啟發。

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(Some photos from design.org)

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先同居，再結婚

November 29th, 2012

你一定有這樣的經驗，有些人，明明興趣、價值觀都跟你很像，總覺得應該要是好朋友的，但無論你怎麼跟他相處，就是沒辦法真的變成好朋友。也有另外一些人，明明看起來是八竿子打不著的，但當你第一次認識他，兩個人卻一見如故的聊個沒完。

人與人之間，就是這麼神奇，你要叫它頻率也好、化學反應也好，無論如何，它就是這麼不可控制，也不可預測。既然如此，我覺得與其試圖去預測它，還不如直接用實際的體驗，來確認這個連結的存在。所以，每當碰到任何「與人相關」的決定，我總是叫我的夥伴，和 appWorks 育成的創業者們：

先同居，再結婚

這其實是我從自己的婚姻經驗來的。我跟我的夫人結婚前，兩個人已經同居了一年半 (希望我的岳父大人沒在看這個網誌)，對於彼此的生活習慣，碰到事情的反應，不喜歡對方踩線的地方，都已經有了非常透徹的了解。所以在真正步入禮堂前，我們其實已經確定這段關係「Works」，而真正結婚後，我們的生活也幾乎沒有改變。或許這樣少了一點刺激，但婚姻畢竟是一輩子的關係，這段關係 Works，我覺得比什麼都還重要。

從那個經驗得來的啟發，從此之後，我常常把「先同居」這個觀念，應用在人生中重大的「關係」決定上。

我現在的所有工作伙伴，通通是先同居之後，才決定長期的合作關係。當我還在紐約，正在籌備 appWorks 時，IC 看到了我在網誌上分享的進度，主動 Email 與我聯絡，說他有興趣加入我。兩個人喝了一、兩次咖啡，我就約他一起看投資案，並且一起與申請第一屆 appWorks 育成計畫的團隊們面談。經過這段「同居」的合作過程，最後確定要一起創辦 appWorks 時，其實是非常容易，也沒有任何意外的。

我們兩位能幹的 Associates — Phini 與 Yvette，也是在讀了我的網誌之後，主動與我聯絡，想要加入 appWorks。聊了幾次天，覺得理念合得來，我就邀請他們先來 appWorks 實習，並且一來就給了他們籌備 Demo Day 的大型任務。經過這個超緊湊、超高壓力的「同居」過程，我看到了他們在最嚴峻考驗下會有的反應，他們也能夠接受我對細節的吹毛求疵，最後要成為一個 Team，也是非常容易的決定。

而 appWorks 育成計畫說穿了，其實也是一個「創投」與「創業者」的六個月同居過程。投資絕對是關係，一旦創投成為你的股東，那往往是一個 5-10 年的婚姻關係，無論就法律上還是就「商道」上，雙方都必須要對彼此負不小的責任。因此在決定要步入禮堂前，理應多了解對方的價值觀、行為模式。而對 appWorks 來說，在育成計畫的六個月，甚至是在團隊們畢業之後，對於尚未真正入股的團隊，我們所提供的輔導、業務拓展、行銷支援、財務、帳務、法律等等服務，基本上與已經投資的團隊並沒有差別，因為我們把它當作是同居的過程，在這中間要讓團隊們了解到 appWorks 做事的方式，讓最終他們在選擇我們為投資人時，不會感到有任何的意外。

當然每一種做事的方式都有缺點，先同居會讓決策的速度緩慢許多，也會讓機會成本高出許多。但人與人之間是這麼的複雜，從我自己的經驗，我認為比較起多得的好處，這些犧牲絕對是非常值得的。

與大家分享。