深厚的知識

October 30th, 2012

當一個人或一個組織專注在品質之上，也就是「工作的總價值產出」除以「總成本」，則品質往往會隨著時間提昇，而成本則會逐漸下降。相反的，當人或組織專注在成本之上，則隨著時間提昇的反而是成本本身，下降的反而是品質。–W. Edwards Deming

我最近正在經歷一個非常嚴重的「演講牆」，就好像長跑選手在起跑後不久後碰到的「撞牆期」一樣。每天早上 5 點起來晨讀幾年下來，我發現當你越研究這個世界，就越體會所有的事情都是相互連結的系統，因此每當我想要在演講中傳達一個概念，很難不去想到種種與這個概念相關的母系統與子系統，還有與它相互影響的平行系統，然後我就發現我的表達能力太弱，根本無法把這樣錯綜複雜的東西解釋清楚，事實上，其中有很多系統我自己也還沒有研究清楚。更重要的是，即使我能夠把這些系統解釋清楚，現場的人大多也無法一下子體會到整個結構。

所以我必須要簡化我的訊息，用更容易理解的方式傳達給聽眾，但是該如何簡化，從什麼角度投射這些系統，才能讓這群人更容易理解？我發現我沒辦法決定，因為我不知道聽眾的組成，以及他們先前對這些知識的理解程度。接著我就撞牆了，因為我無法選擇該從哪裡講起，用什麼角度切入。

這個問題對我來說很嚴重，因為一個人的知識如果不能成為他人的價值，那他懂再多也沒用。我大概知道我的問題在哪裡，知識與哲學研究、萃取到最後，會非常的形而上，非常的抽象，但那不是知識最容易被吸收的一種型態。知識最容易被吸收的形態，是透過故事、案例與親身的經歷。所以我需要去收集更多的好故事，才能夠把我想傳達的概念，有效的分享給大家。

不過在我還沒收集到這些故事之前，今天想跟大家分享的是「The System of Profound Knowledge」，翻成中文就是「深厚知識的系統」。這是昨天提到的「系統式思考」的先驅，也是造就 Toyota 奇蹟的 Total Quality Management 運動的發起人 Dr. W. Edwards Deming 所創造的一個系統，用來協助你分析、理解所有系統的運作，然後才有能力改造、重新設計系統。

對系統的欣賞 (Appreciation of a system) — 深入了解系統運作的方式，以及每個元件互動的情況。以商業模式來說，就是理解客戶、通路、價值訴求、關鍵資源、夥伴、營收、成本等等九大元件之間的連動關係。
理解變動相關的知識 (Knowledge of variation) — 了解造成系統效用改變的相關知識，以及這些變動的範圍，例如：當降價促銷，整體營收往往會上升，但那不代表這個商業模式的獲利能力也會跟著提昇，甚至會影響未來的定價與獲利能力。
知識的理論 (Theory of knowledge) — 能夠解釋知識，以及理解知識能夠解釋與不能解釋的東西，能夠量測與不能量測的東西。
人類心理的知識 (Knowledge of psychology) — 對人類心理的理解與體會。

記住 Profound Knowledge 是一個系統，所以它擁有系統的特性。它是由這四個元件所組成，但元件間是互相影響，而不是相加。Profound Knowledge 存在的目的是協助你了解其他的系統，但其中任一個單一元件無法單獨達成這個功效。要能夠提昇你了解其他系統的能力，你不能只是單獨提昇四個元件的其中一項，你必須要讓元件們互相影響，然後造成整體的提升。

以上，希望能幫助你們更能夠以以系統的方式思考，以系統的方式了解這個世界。

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「appWorks Demo Day #5」來了，11/7 (三) 1:00PM 所有參與第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們，將會在那裡向全世界展示他們的創業成果，歡迎你一起來感受他們的熱情，欣賞他們的作品，或許得到一些啟發。

(Photo via hpj7173, CC License)

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思考一整個系統

October 29th, 2012

社會現行的管理制度，摧毀了每個「人」。人有與生俱來的內在動機、自我尊重、尊嚴、驅動學習的好奇心，以及樂在學習的喜悅。可惜從兒童時期，我們就開始破壞它 — 我們頒獎給「最好」的萬聖節服裝、「學」校的重點卻是「考試」成績、「第一名」還有獎狀，就這樣一路到大學。在工作中，個人、團隊和部門都被排名，績優的給獎勵、落後的就懲罰。目標式管理、業績、獎金、商業計劃，這些工具被湊在一起，部門間又有不同的制度，造成更多的損失，無論已知或未知的。– W. Edwards Deming

兩年半、前後五屆、加起來超過 120 個團隊的 appWorks 育成計畫下來，我最大的感想是：創業是一個無法「教」的事情。

這必須要從系統式思考 (Systems Thinking) 說起。基本上，我們處在的這個世界，是一個巨大的系統，系統裡面又有許多的子系統。所謂「系統」，它有幾個重要的特色：

系統是由互相連動、互相影響的元件所組成：以「人」這個系統為例，人是由大腦、心臟、骨骼、四肢等器官所組成，這些器官之間互相連動，也互相影響。大腦可以影響肌肉去牽動骨骼運動，相反的，關節不好不但會影響肌肉的運動，關節痛更會影響大腦專心思考的能力。
系統的功能是元件「互動」的結果，而不是「相加」的結果：人之所以能「前進」，是經由腦與神經的協調，不同部位肌肉依序巧妙的拉動骨架所造成，而不是腦、神經、肌肉、骨架紛紛向前移動一點點的結果。
任一元件皆無法單獨完成系統的功能：飛機的主要功能是起飛與飛行，但飛機裡面的任何一個元件皆無法單獨起飛或飛行。「人」會用滑鼠，但「手」無法用滑鼠 (不然你可以把它砍下來看看它會不會繼續點游標)，人會說話，但嘴巴無法單獨說話，人會思考，但大腦無法單獨思考。
只升級單一元件往往無法造成整個系統的進步：改過車的人就知道，改了輪子造成過彎性能的提升，但油耗也變差了。改了 Turbo 造成加速的提升，但煞車距離也拉大了。
只改善單一問題點往往也無法造成系統的進步：當腳踏車「脫鍊」，你只是把它修好並無法防止下次「脫鍊」的發生。

也就是說，「系統」是一個複雜的東西，就像一隻大象一樣，如果只是矇著眼睛一個一個器官的摸，你永遠沒辦法了解整隻大象的樣貌，更別說牠活動起來的樣子。所以系統是沒辦法「教」的，你唯一能夠做的就是把摸象人的眼罩拿下來，讓他看到整隻大象的樣子，然後再把他丟到大象身上，讓他去感受大象如何走路、喝水、過河。

可惜在教育體系，光是要把眼罩拿下來就是一件超級困難的事情。從小，我們的教育就沒有「系統」的觀念。國文老師只教國文，他根本不管歷史老師在教什麼，也不管這些文章作者在歷史上的定位。歷史老師只教歷史，他根本不管這些國家當年的地理環境。地理老師只教地理，他不管每個城市不同時期的發展。英文老師只教英文，他甚至連每個國家、每個城市、每個歷史名人的英文名字也不會教你。

然後，我們又告訴這些孩子，學習的重點就是每一科的考試都要考 100 分。你仔細想想，在一個充滿選擇題的考試考 100 分是什麼意思，意思是你訓練他們只在乎每個「子元件」的最佳化，但不需要去思考系統層面的任何問題。所以國文裡面作者與作者間的相互啟發、影響並不重要，地理裡面河川上下游間的關係也不重要，甚至連歷史裡面國家與國家間、朝代與朝代間的連動關係也不重要。

我們訓練所有人專注在「元件」的優化，但卻沒有教他們去思考「系統」存在目的到底是什麼。我們訓練出一批批考試 100 分的年輕人，但他們卻連自己、社會、國家、世界等等系統現在到底需要什麼，連最基本的答案也沒有。

所以當創業需要他們創造一個新的系統，一個新的商業模式，去解決人們的問題，去為世界創造巨大的價值時，這當然無法教，因為你必須要先學會從系統面看事情。十多年的「元件式教育」就好像一個眼罩一樣，唯有當你把它拿下，真正打開雙眼，你才有辦法開始學習創業這個系統，一個複雜、連動、活躍的系統。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎來跟我一起學習系統思考、思考系統。

(Inspired by Russ Ackoff; Photo via Wikipedia, CC License)

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柳井正創辦 Uniqlo 的態度

October 26th, 2012

無論你有十家店、一百家店、一千家店、甚至是一萬家店，所有的事情都是從「一」家店開始的，而且都是從滿足「一」位客人開始的… 每個客人都只是要買一或兩件東西，沒有人是一次買一萬件商品的。所以每一件商品都是單獨的，每個商品裡的每個零件都是單獨的，每家店都是單獨的，每個客人也是單獨的 — 了解這個核心精神的重要，是零售業最關鍵的一件事情。–Tadashi Yanai, CEO, Uniqlo

在 Stern 念 MBA 的那年暑假，有幸參加了同學們組織的一趟日本企業參訪之旅。其中一站，就是去拜訪 Uniqlo 的企業總部。印象很深刻的是在他們的簡報資料裡面，列出了全球服飾業前 10 強，記得那時候 Fast Retailing (Uniqlo 的母公司) 還只是剛剛擠進前十名的企業，但跟我們簡報的行銷長說，Uniqlo 的靈感來自當時的世界第一，美國的 Gap 集團，但有一天，他們會打敗 Gap，成為世界第一。

當然這個宏願目前還沒實現，但經過了 6 年的努力，Uniqlo 的業績翻漲了超過兩倍，而 Gap 集團卻節節敗退，早已被 Zara 與 H&M 超越，不再是全球最大的服飾零售公司。今天因緣際會下讀到了 Uniqlo 創辦人與執行長柳井正 (Tadashi Yanai) 在 2010 年接受 Economist 採訪的一篇報導，發現裡面滿滿的是創業家精神，特別摘錄我喜歡的幾個段落，在這裡與大家分享。