流言終結者 #18 –「抄襲是可恥的行為…」

October 17th, 2012

Good artists copy, great artists steal. –Pablo Picasso (or Steve Jobs)

在一次訪問中被問到他的視窗介面有向全錄實驗室「借鏡」的嫌疑時，蘋果創辦人賈伯斯非常巧妙的用藝術大師畢卡索的名言來回答，他說：「好的藝術家抄襲，偉大的藝術家偷竊。」畢卡索是不是真的有說過這句話已經不可考，但這短短的幾個字，倒是點破了許多世俗觀念的盲點。

首先，大師用「偷竊」來描述偉大藝術家的行為，而不是我們常用的「原創」或是「發明」。為什麼？其實你仔細想想，這世上本來就沒有「原創」這種東西。每個神來一筆，每個突發奇想，背後往往是受到了周遭事物的啟發，甚或是嘗試過程中意外的結果。因此偉大藝術家厲害的不是「發明」，而是透過敏銳的觀察力，從生活中找到靈感，再觸類旁通、舉一反三，把這些靈感化為己用，融入到他們的作品中。

這種能力，簡而言之叫做「偷竊」。

至於「抄襲」的人，在大師的眼中，不但不是可恥的藝術家，相反的，雖然還稱不上偉大，但至少可以給予「好」的評價，這也與世俗的標準有很大的差異。講到抄襲，我們往往把它與「剽竊」與「搶劫」畫上等號，好像這個行為侵犯了原作者的珍貴資產一樣。但如果你仔細想想，這樣的邏輯在很多面相上其實都值得我們重新檢視。

首先，我們所謂的原作者，事實上也不是真正的原作者。既然這世上所有的創意，終究是層層「偷竊」而來，那追溯根源，真正配稱上原作者的，應該只有大自然而已。在大自然之下，人類的所有創作，本來就都是效法天工，再互相激盪而來。既然如此，實在沒有人有資格宣稱擁有任何無形「創意」的產權。

當然，如果有人把「創意」化為了「商品」，由於那不僅要在過程中投入大量的機會成本，結果也有可能為人類帶來巨大的價值，我們的社會應該要保護這樣勇於冒險的行為，那是沒有疑問的。但純粹、經由偷竊、意外得來的創意，我們或許可以讚揚「發現者」高人一等的聯想能力，但實在不該過度把這些創意視為他個人的資產。

再來，抄襲的人不一定是想要「剽竊」的。事實上，當每個人學習一件新事物時，往往都是從臨摹開始的。無論是跟著父母牙牙學語，或是模仿偶像帥氣的動作，這些過程讓我們親身體會到前人的智慧，再從那個基礎上逐漸找出屬於自己的風格。也就是說，在變成一個偉大的偷竊高手之前，我們得先成為一個還不錯的抄襲能人。

而大師這句名言的反面，其實還隱藏了另一層的含意，那就是如果你不會偷竊，又不懂得抄襲，或許連「好」藝術家都稱不上。這種人或許是「理想主義」，但更有可能在「閉門造車」。前人既然已經累積了那麼多智慧，你不好好研究一番，想辦法化為己用，只妄想能憑自己的「實力」一步登天，想法如此不切實際，下場也往往也就不會太好。

而這裡，就是最多初創業者迷失的地方。我常常聽到他們跟我說，這個東西從來沒人想到過，我的產品沒有競爭對手，甚至是我將創造出全新的需求等等說法。這些話說得鏗鏘，聽起來其實讓人十分擔心。因為這往往代表你對前人的作品沒有尊敬，更別說要仔細研究，從中間偷取重要的精華。所以這種人看似自信，但背後很有可能只是「無知的樂觀」作祟，最後總要被殘酷的現實所打敗。

而更有趣的是，當有一個「好」創業者從臨摹出發，以抄襲國外成功的作品作為創業起點時，他反而會招來非常嚴厲的批判，彷彿這是罪大惡極的行徑一般。問題是，如果沒有經歷這個啟蒙的階段，他如何能逐漸成為一個「偉大」的創業者？

當然最高的境界是偷竊，是從別的領域找到靈感，那是所有偉大藝術家和創業者所共同擁有的超能力。但在你到達那個境界之前，臨摹絕對是必經的過程。重點是臨摹的目的絕不是剽竊人家的創意，更不是搶食人家的午餐。臨摹的目的是向前人學習，是得到一個經驗，一個把自己帶到更高境界的跳板。如果能夠用這樣的態度去學習，那無論如何都遠比閉門造車好得太多。

所以，抄襲並不可恥，可恥的是不知道自己在抄什麼。相反地，過分強調「原創」反而令人擔憂，因為那往往只是與現實脫節的空中樓閣。

記住：臨摹與偷竊，這兩者才是每個創業者必經的「偉大」航道。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎來跟我們一起學習，如何成為一個向這個世界「偷」靈感偉大創業家。

(本文編輯後刊登在 2012 年 10 月號《30 雜誌》; Photo via mariancall, CC License)

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預見 > 策略 > 戰術

October 16th, 2012

勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。–孫子兵法

昨天有幸邀請到 500 Startups 的創辦人 Dave McClure 來 appWorks 參訪，中午一起吃飯的時候聊了很多，尤其關於育成創投這場馬拉松，比 Y-Combinator 與 TechStars 晚好幾年起步的他，是如何布局來一步步建立起自己的位置。我聊得很開心，因為在台灣，很少人能陪我講這些關於育成創投的策略。事實上，我的觀察是在台灣，很多創業者連自己的在做的事情，背後也很少有什麼真正的策略可言。

但也或許，大家只是沒有養成這樣系統式思考的習慣，所以今天就讓我們從 Vision, Strategy 與 Tactics，也就是預見、策略與戰術的不同聊起吧。

關於 Vision，我們聊過了很多次，它就是你看見未來的樣貌 — 所以「願景」是很不好的翻譯，應該翻成「預見」。要擁有 Vision，也就是要看到未來，你必須要有很深入的觀察，從事件、規律、結構，一路看到世人心智模型與容器，然後思考這些容器、心智模型與結構的互相交錯，將會在未來造成怎麼樣的規律與事件 — 智慧手機將會普及，絕大多數人們將會無時無刻上網，他們使用的上網軟體將會以 Apps 為主，行動瀏覽器為輔。這些世界的走向其實不難預言，只要你用心的去了解人們的心理與他們行為間的關係。

而以創業者來說，看見了未來的世界還不夠，你必須思考出一個你在那樣的世界可以佔有的位置。而這就是你創業的目的，你的中心思想，你的公司的 Vision。

有了 Vision，有了一個在未來世界你的位置，接著你必須知道該如何到達那個位置，而這個計畫就是你的 Strategy，你的策略。如果現在是 A 而未來是 B，則策略是把 A 與 B 連起來的那條線。但這條線幾乎永遠不會是一條直線，你往往需要繞一圈，有時候甚至是一大圈，經歷過好幾個階段，最後才能夠達到你要的位置。Jeff Bezos 創辦 Amazon.com 的時候，就知道自己有一天要成為網路上最大的零售商，但他的策略是先從賣書開始。1997 年回到 Apple 後，為了復興這家「電腦」公司，Steve Jobs 先從幾乎不是電腦的音樂隨身聽 iPod 做起，6 年後做了 iPhone，再 3 年後才做了把我們帶到後 PC 時代的 iPad。

所以策略會分為好幾個階段，而以創業者來說，最重要的策略就是第一步，英文叫做 Go-To-Market Strategy，中文叫做「市場進入策略」，而換成我的語言，就是把 0 變成 1 的策略。

有了策略，接著就是實際執行這個策略的方法，也就是所謂的 Tactics (戰術)。Amazon.com 的第一個戰術是用破壞市場的折扣賣書，來幫助他們成為一個有訂單規模的網路書商，這是他們成為網路零售巨擘的第一個策略。Apple 的戰術是利用 iTunes 軟體提供 CD 轉 MP3 功能，來幫助他們的 iPod 成為成功的數位隨身聽，那是他們成為「後 PC」巨人的第一個策略。

換句話說，Vision 是 Why 與 Where，也就是某種未來為什麼會發生，而我又要在這個未來扮演什麼角色。Strategy 是 How，也就是我要如何能夠成為那個角色。而 Tatics 就是 What，也就是我該做什麼來讓我的策略能夠成功的被執行。

Vision 往往是超級長期的，每個人的 Vision 也都不同，這是價值觀 (容器) 層面的東西，所以也是無法複製的。相較於 Vision，Strategy 則是中期，心智模型與結構層面的東西，可以模仿，但難度很高。而 Tactics 則非常短期，規律與事件層面的東西，很容易模仿，但如果沒有搞清楚背後的策略與預見，那個模仿幾乎是沒有意義的。

講到這裡，希望有幫助你們了解到 Vision > Strategy > Tactics 之間的關係，也希望你們能夠多觀察、多思考，因為那才是成為一個真正的創業家之前，最重要的修煉。

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創業家的深度 — 看到世界的第五個層次

October 15th, 2012

這個世界絕大多數的運作，都不在你眼前發生。

在 Tom (王文華) 的夢想學校，我第一次認識到這個模型，它是由 MIT 學者 Daniel H. Kim 在 1999 年發表，用來描述一個人看世界的五種層次，也就是我們常說的「深度」。

最淺的叫做「事件」，也就是在我們眼前發生的種種，例如：白天變短了、夜晚變長了。事件看多了，你會開始察覺到「規律」，例如：每年的這個時候，夜晚都會開始比白天長。在沒有工具的幫忙下，人類天生能夠觀察到的，大概只到這裡，所以為什麼在上圖的冰山裡面，接下來的三個層次是埋藏在海裡面的。

在眾多感受到規律的人裡面，有少數好奇心強的人會想要知道是什麼讓規律發生，他們開始製作種種的工具，幫助他們更進一步了解這個世界，所以望遠鏡被發明後，有些人開始知道原來我們住在地球上，地球傾斜的繞著太陽公轉，所以會出現四季，這就是所謂「結構」。

再往下是「心智模型」，也就是始作俑者的為什麼要設計這樣的結構。當然以上述的例子來說，我們得把創造宇宙的那個「人」搬出來，但那樣的討論難免觸及難以證實的推論 (上帝為了讓祂的子民過著有意義的人生，所以設計了這樣的結構)，所以我們得換個例子。假設你觀察到的事件是「滿 5000 送 500 的週年慶」，規律是每年都會發生兩次，結構是因為百貨公司每到了這時候都需要刺激買氣、去化庫存，所以有了這樣的規律。

所以這個結構的背後，又是怎樣的「心智模型」呢？首先，一定是百貨公司老闆想要「賺錢」(買氣)，不想「賠錢」(庫存、機會成本)。另外，會選擇使用「滿千送百」這樣的優惠方式，而不是直接打折，應該是它對於品牌價值的傷害力較低，況且消費者得到百元禮券之後，往往還需要再選購更多商品，會進一步讓百貨公司賺到更多的錢。那既然這樣的活動有效，為什麼一年只辦兩次，而不是天天辦？當然是因為如果太常辦，消費者覺得不稀奇，那就失去了刺激買氣的作用。當然這樣的思考還可以繼續下去，不過到此為止，我想你大概抓住了「心智模型」的意思。

最後、最深的一個層級，叫做「容器」，它是什麼，就是「限制心智模型的那個東西」，也就是始作俑者的「價值觀」。以上述例子來說，百貨公司老闆的價值觀，應該是自己能夠多賺一點錢，遠比很多其他的事物來得重要。辦活動帶來了周邊交通的阻塞，消費者一大早起床冒著酷熱與寒冷排隊，或是因此買了很多用不到的東西帶來的浪費，都只是為了百貨公司老闆賺錢必須要有的犧牲。或者從另外一個角度來說，那都是他人的「心智模型」與「容器」的所造成的行為，不是百貨公司老闆應該負的責任，至少在百貨公司老闆的「價值觀」裡，應該是如此的。

也就是說，這個世界是由每個人 (包括造物者) 的「價值觀」所產生的「心智模型」，相互影響、磨和之後所產生出的各種「結構」，互相碰撞再產生出的各種「規律」，互相交錯而產生出大大小小無數的「事件」所組成。所以當你眼睛看到一個「事件」時，你必須要能夠再往下挖四個層次，才能找到這個事件發生的真正原因，每個事件最終都是由某一或多個人格，和他們的價值觀所造成。

而身為創業者，你大概很難改變別人的價值觀，但最厲害的人是創造一種結構，去 Hack 別人的心智模型，這就是每次百貨公司週年慶都讓消費者趨之若鶩的真相。最差的就是看到一個事件，然後單純的想要複製事件的發生 — 別人的行銷活動都有 Show Girls，所以我也要請幾個美女來穿比基尼。

在我看來，一個失敗的創業者，與真正能夠長期成功的創業家相比，說穿了，其實也就只是他們到達的層次罷了。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎你來一起學習創業家應該有的深度。

(Diagram via Escalated Thinking)

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