在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導
從事創業輔導近六年，我最大的領悟，就是真正有效的領導者教育，不是言教、也不是身教，而是「不教」。
舉例來說，前幾天，有個加入 AppWorks 一年的創業者突然傳來一個訊息，她說：
Jamie, 我們團隊前陣子換了技術長，之前那位能力超強，但是跟我價值觀非常不合，因此過去一年團隊總是浪費時間在原地打轉。自從換了新的技術長，溝通變得非常順暢，我心中想的產品功能也一個個被實現。我現在終於知道你常說的「價值觀是團隊的核心」和「人才是根本」是什麼意思，真是痛過才有的領悟。
換言之，之前我花了超多力氣在課堂、案例分析、一對一諮詢中，想要傳遞給他們的道理，基本上並沒有太多效果。這些智慧，總是要等到他們親身經歷了，才能徹底的理解。
回頭看我自己的人生，也是一模一樣的情況。
越早犯錯，越早領悟
我現在悟得的道理，絕大多數都不是任何一個老師、前輩傳授給我的。我之所以可以比一些同年齡創業者有稍微多一點的領悟，說穿了，只是我出道較早。在大三那年，以 21 歲的「稚齡」，我就跟學長共同創辦碩網，又碰到 1999 那個蒸蒸日上的年代，因此過程中有很多空間，把所有初心者能幹的蠢事，很早都做過一遍，如此而已。
而如果你去跟很多人們眼中所謂的「成功者」聊聊，他們也幾乎都會跟你說一模一樣的故事。換言之，關於人性、組織、領導、市場、戰略等這些道理的學習，幾乎根本無法言傳，只能讓後輩親身經歷，讓他們自己去得到領悟。
今天的 SOP 越成功，明天的經理人越失敗
如果是這樣，那麼套用在一個企業組織中，你會發現當組織有很強的領導者、很完美的 SOP [1]，總是讓團隊能成功達成目標，那麼長期而言，這個公司其實是走在失敗道路上的，因為它的成員會缺乏種種需要親身經歷才能有的領悟，無法真正的成長、成熟，未來成為獨當一面的領袖。
如果一個組織沒辦法從內部培養優秀的幹部，那就必須仰賴進口，但外來的經理人有歷史知識、價值觀、文化、自身利益與組織利益整合等等挑戰，也有穩定性、成本、供給的問題，都會限制組織的健康成長。
如果拿這個模型來理解像是 Nokia、Motorola、Groupon、Zynga、Yahoo、HP 這些曾經超級成功，而後又陷入惡性循環的公司，那我們就能更進一步解釋，為什麼很多時候，當這些公司在前一刻越是成功，往往越是埋下下一刻失敗的種子。
因為當他們超級成功的時候，基本上代表著內部正把某種成功的模式下放到極致，組織裡面的每個人，都全心全意的專注在放大這個模式。換言之，同仁們多數時間在複製貼上前人創造的成功模式，但幾乎沒有機會去重複前人達到成功模式之前，所犯過的種種過錯，得到他們所得到的領悟。
因此，當既有模式開始頂天，公司需要延伸出新業務，或是當環境改變、競爭者出現，公司需要跟著適應時，這些有很多成功執行經驗、自信心很高的同仁，反而缺乏從失敗中取得的領悟、積累的智慧，來帶領團隊，摸索著創造下一個新的成功模式。
也是台灣的問題
而把這個模型放大到台灣，你也可以發現我們存在的問題。我們的整個社會文化、教育體系，基本上就是在要求年輕人複製貼上前人已經創造的知識。在整個長大的過程中，我們無所不用其極的去避免年輕人失敗，以為這樣就能讓他們走在安全的道路上。
但事實是，這樣的教育、這樣的文化，不僅在剝奪下一代從犯錯中領悟的權力，也在削弱我們未來棟梁的領導能力。也難怪，當世界的價值創造核心從硬體快速轉移到軟體、網路、數位經濟，我們的企業，乃至於我們整個國家，並沒有出現足夠的新一代領袖，可以帶領大家開創新的成功模式。因此，我們的 GDP 成長陷入了困境。
犧牲今天的成長，換取後天的跳躍
也就是說，在帶領一個 1-100 企業，快速規模化成功商業模式的同時，你不應該把這個成長驅動到極致。相反的，你應該刻意留下一些犯錯空間，讓同仁們有機會從中得到領悟。換言之，犧牲一些公司今日的成長，換取同仁明日的成長，以確保組織後天的競爭力。
如果你同意這個觀點，那麼亡羊補牢，猶未晚矣。新的一年，讓我們從自己開始，不要阻止同仁們犯錯，甚至刻意的讓他們去犯錯，因為今日他們得到越多領悟，我們的團隊、公司，乃至於整個台灣的後天，就會越強壯。
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[1] SOP = 標準執行程序
(本文編輯後刊登於《30》; Graph via kaceyjordan, CC License)
