從差點死掉的「翡翠海計劃」到 Google+，背後的故事

July 13th, 2011

還記得一年多前我寫過一篇 Google Me 的文章，和裡面的 The Real Life Social Network 投影片嗎？從那裡到今天一出發就聲勢如此浩大的 Google+，發生了什麼事？昨天一名曾經參與「翡翠海計劃」(Emerald Sea)，也就是 Google+ 前身的工程師，突然跑出來把背後整個故事補齊了，裡面有很多值得創業者參考的地方。

原來事情的開始是這樣的，Paul Adams (保羅‧亞當斯) 本來是一位 Google 的使用者經驗研究員，在對很多使用者進行深入訪談之後，他得到了一個結論，那就是人們在真實生活的社交網路 (Social Network)，是由很多的小網路 (或小圈圈) 組成的，而不是一個很大的「朋友」圈。

而當 Google 高層下定決心要追逐 Social 策略時，Paul 的投影片變成了他們一本很重要的兵法。從那邊，「翡翠海計劃」被創造了出來。200 多位工程師在 Google 內部被徵召，接著基於 Paul 的研究成果，他們開始實作一個基於「多個圈圈」的社群平台。

開發的過程是非常辛苦也非常令人沮喪的，畢竟 Social 並不在 Google 的文化裡面。工程師們、Paul 代表的產品行銷以及 Google 高層，經常的碰撞。這時也剛好適逢 Facebook 大量的向 Google 挖腳，「翡翠海計劃」的成員不少因此跳槽 — 反正我都已經在搞 Social 了，與其在 Google 做這個不知道會不會死掉的東西，還不如直接去快要上市的 Facebook。Paul 的投影片在這時候流出到市面上 (所以這大約就是我寫文章的時候)，對事情一點幫助也沒有。

而對「翡翠海計劃」最致命的一擊是 Paul Adams 本人，在投影片流出不久之後，居然被 Facebook 挖走了。這時候計劃外的 Google 工程師，紛紛開始預測這個產品什麼時候會胎死腹中。接著 Facebook 出招了，推出 Facebook Groups 產品，這讓「翡翠海計劃」的人全部都嚇了一大跳。

不，Facebook Groups 跟「翡翠海計劃」的社交圈核心概念一點關係也沒有，Mark Zuckerberg 原來並沒有搞懂，或是他沒辦法這麼大規模的改造 Facebook 的根本。「翡翠海計劃」的成員信心大增，因為事實證明他們追逐了一個策略，如果成功的話，是 Facebook 沒辦法仿效的。

事情快轉至今日，「翡翠海計劃」變成了 Google+，並且成功的推出。不，它在短期內沒辦法把 Facebook 從社交的王座拉下來。但是 Google 給 Google+ 的種種優勢，包括 SEO 等等，很有可能迫使 Facebook 轉變，更擁抱開放，就 Chrome 的威脅迫使 IE 更認真支援 HTML5 一樣。

從外面看，這好像只是大傢伙下三著棋的功夫。但是當你聽到裡面的內幕，你就知道任何一個公司，都有很多管理、動機、整合的問題。身為創業團隊，在這方面，其實你並沒有任何劣勢。大公司只有資源和通路的優勢，而你則有動作快、效率高的優點 — 你沒看 Google+ 花了一年多，好幾百個工程師才做出來。這樣，你了解要如何挑戰大傢伙了嗎？

歡迎在 Google+ 加入我

(Image via The Real Life Social Network)

28 comments »

年輕人，你們還在等什麼？

July 12th, 2011

昨天晚上，幾個迷惘的年輕人從高雄上來找我。創業將近兩年了，雖然沒有什麼大成功，但一直在努力的嘗試找到一個可行的商業模式。直到半年前，一切都變了。一位「天使」突然出現，給了一筆錢，然後說：「用力的擴張吧！去追逐火熱的團購市場吧！」

他們真的做了，一下子把團隊從 4 個人變成了 15 個人，接著瘋狂的去跟餐廳接洽。也不是沒有成功的接到一些案子，但是由於經驗不足、管理能力不足、網站知名度不夠等種種因素，辛苦搞了大半年，最後居然發現慘虧了好幾百萬。這下不僅他們自己不知該如何是好，連出錢的「天使」也變成了「惡魔」，每天追著他們趕快開始賺錢，否則就要退股解散公司。

他們問我怎麼辦，是不是該放棄回去學校念書，把雙截棍練好之後再出來混。我只問了他們一句：「所以你們覺得這兩年來的教訓是什麼？有哪一間學校可以教你們這些？」

上禮拜我連續寫了兩篇 — 學校沒有教的社群媒體經理、如何避免失敗，其實都是在講同一件事情。台灣的年輕人太熱衷追逐前人的「路徑」、模仿前人的「招式」了，彷彿成功跟任何一個數學方程式沒什麼兩樣，跟著做就可以功成名就，不聽話就是輸家。

不，親愛的小朋友們，這一切根本不是那麼一回事。你們將要走的路，我保證前人根本沒有走過。張忠謀之前，有人聽過「晶圓代工」嗎？郭台銘之前，誰想到過全球供應鏈可以套利？蘋果之前，根本沒有消費者對「智慧手機」感到興奮。HTC 之前，沒人想到台灣可以有世界級的品牌手機。

所以，當我聽到最近剛完成一輪增資的 Richi 的執行長莊惠婷說，她打算花 $1,000 萬，專找畢業生，讓他們在 Richi 走出一條不一樣的路，我當然舉雙手贊成。

還記得 Richard Riley (前美國教育部長) 的話嗎？

目前最迫切需要的十種工作，在 2004 年根本不存在，亦即我們必須教導現在的學生，畢業後投入目前還不存在的工作，使用根本還沒發明的科技，解決我們從未想像過的問題。

問題是台灣的教育，和那些只知道喝國科會奶水的教授，根本做不到這件事情。所以，我們只好讓新創公司擔起這樣的任務。

Richi 創辦人小全說得更白：

不論是軟體技術或行銷商管背景，我們都極度缺乏，現在的教育根本就沒為新的產業準備足夠的基礎，學校剛出來的幾乎都缺乏足夠的入門知識。但既有產業的現成人才狀況更嚴峻，絕大部份除了缺乏創業的 know how，連創業的態度都冷感到極點；多半把自己當成供給面生產線的延伸，而非市場需求面的解決方案創造者。所以我們決定務實地大力擁抱新鮮人。有相關背景但無工作經驗者，尤佳。

當然，並不是每個人有勇氣選擇這條不知道會帶你到哪裡去的路。我想很多人還是會去台積電上班，但是我幾乎可以保證，這些人絕對都不會是下一個張忠謀。至於那些少數想試著開創新局，卻又怕自己孤單的摸索的人，Richi 的機會你可以考慮試試 (直接寄 Email 給小全)。

而如果你還是覺得有點怕怕，沒關係，不然你來 Startup Weekend Taipei 試試周末創業好了。原本這個活動的票已經賣完，但因為 appWorks 是這個活動的夥伴，那三天我也會去幫忙當創業導師和評審的角色，所以 SW Taipei 主辦單位特別保留了十張票給這個網誌的社群，他們尤其想找前端工程師和有設計底子的人。如果你想先試試自己是不是塊料，請直接 Email 到 [email protected] 跟他們連絡。(建議提供兩件作品供他們參考)

好啦！我們都已經做到這樣了，剩下來的，你只能自己決定要不要跳下去了。

歡迎在 Google+ 加入我

(Image via morphomir, CC license)

32 comments »

LinkedIn IPO 跳漲 110%，網路泡沫來了嗎？

July 11th, 2011

緊接著「中國 Facebook — 人人網」之後，號稱「商務社交 Facebook」的 LinkedIn 也在日前風光上市 (NYSE: LNKD)，且在掛牌第一天就以跳漲 110% 作收，市值突破 89 億美元，不僅成功取代新浪，成為全球第十一大網路公司，更當場擠身全美 500 大企業。

這讓很多人開始擔心，畢竟 LinkedIn 在 2010 年的年度純益只有 1,500 萬美金，換算出來的 P/E (股價/純益比) 值將近 600 倍。這是相當誇張的一個數字，表示投資人預期 LinkedIn 在未來 3-5 年內至少要成長 20-30 倍，才足以支撐這樣高的評價。

於是「泡沫」這個字，當場又成為北美網路圈頭號關鍵字。上市後熊群們抓住 LinkedIn 這個案例窮追猛打，結果不僅讓 LNKD 較上市後高點下跌多達 17.3%，其他近期掛牌的網路股也跟著受害，人人網 (NYSE: RENN) 下滑了 7.7%，俄國搜尋引擎 Yandex (NASDAQ: YNDX) 也掉了 13.8%。

問題是 LinkedIn 上市後的高評價，背後代表的真的是網路的泡沫嗎？還是網路的到來？我覺得是值得我們好好探討的重點。

在創投業非常受到敬重的 Benchmark Capital 合夥人 Bill Gurley (比爾‧葛利) 曾經提出一個很不錯的網路公司價值評估方式。他認為，一個網路公司的長期價值，主要來自十個面向：一、可維持的競爭優勢；二、網路效應；三、可預測或可預見的營收；四、高置換成本；五、毛利；六、邊際利潤遞增；七、無「大客戶」；八、不過度依賴合作夥伴；九、病毒成長無需購買客戶；十、實際客戶的成長。

如果用 Bill 的這十個面向去檢視 LinkedIn 的商業模式，我們會發現：

一、LinkedIn 在全美甚至是全球 (除了中國以外) 商務社交的領先幅度非常大，短期之內難有挑戰者。

二、由於 LinkedIn 的主要功能是社交，使用者在它的平台上多已經擁有大量的「商務人脈」，這造成了非常強大的網路效應。

三、LinkedIn 的多種收費產品，包括 VIP 帳戶等等，皆是採「月租費制」，這讓他們的營收相對容易預期。

四、雖然 LinkedIn 目前沒有限制競爭對手推出「履歷表匯入」等類似工具，但是對使用者而言最大的置換成本，是這些已經建立的社交關係。

五、根據 LinkedIn 上市的財報顯示，他們的毛利高達 80%，並且逐年成長。

六、這是 LinkedIn 唯一較弱的地方，由於他們近年來開始提供求才服務給大型企業，因此必須要建立一個業務團隊，間接影響了邊際利潤的成長。

七、並沒有任何一個大企業占據 LinkedIn 的主要營收來源，事實上，LinkedIn 的業務來源非常多元，呈現求才 41%、求職 27%、廣告 32% 三足鼎立的情況。

八、LinkedIn 近年來積極效法 Facebook 的平台化，讓他們有了為數眾多的，也讓他們不至於過度依賴其中任何一個。

九、由於 LinkedIn 的社交本質，大多的新用戶都是透過朋友邀請而加入，不需要花太多行銷預算去購買。

十、從 LinkedIn 上市的資料可以看出，求職用戶方面過去兩年的複合成長率將近 100%，求才的企業客戶更成長高達 110%。

經過以上的分析，我們不難發現，LinkedIn 如此高的評價很有可能其來有自，而並非純屬吹抬。因此，或許 LNKD 的上市 PE 值稍嫌過高，但經過修正後應該不至於無法維持。更重要的是，無論是在 1999 的達康泡沫，或是 2007 的房地產泡沫，大多數人是沒有警覺的。但當網路甚至是主流媒體上有這麼多人在談論泡沫時，它幾乎保證了市場不會泡沫化。

11 年之後，網路股 IPO 潮又來了，而這一次，我認為是比上一次健康非常多的。