歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。
執行長必須確實掌握企業的健康狀況，才能做出合宜的決策。而企業作為一個複雜的系統，其健康狀況有非常多的指標可以追蹤。其中最基本，大家都會看的，就是每星期、每月、每季結算出來的財務報表。
這幾年投資、輔導數十家正在規模化商業模式的企業下來，我發現這些執行長多半有一個不太好的習慣，那就是在「現金基礎」與「應計基礎」兩種財務報表中，會有偏廢的現象。
但事實是，單獨來看，無論應計或是現金，其實都不是企業財務健康最好的指標。
差異
要了解這個道理，我想我們可以先回顧一下應計與現金的差異。
- 應計基礎：用「產品交付」為記帳的時間點
- 現金基礎：用「現金交付」為記帳的時間點
所以在一切都是「一手交錢一手交貨」的單純世界，應計與現金基礎所產生的財務報表，應該是完全一致的。但在現實的世界裡面，通常交貨與交錢之間，會有一定的時間差。舉例來說，下游的通路商對你的付款條件可能是「月結 30 天」，也就是每月結帳，結帳後再開 30 天期支票。所以你的「應計基礎」與「現金基礎」報表之間，大約會有 45 天的時間差 (月結平均下來的時間差是 15 天)。另一方面，企業通常會在應計報表上預先按月扣除年終獎金的支出，但實際支付要到舊曆年前，所以這中間最高會有近一年的時間差。
偏廢現金的問題
偏廢現金報表，通常會讓執行長與團隊對於公司的業務健康與成長，得到錯誤的想像。舉例來說，靠廣告賺錢的網路服務，經常會有客戶來談季約、年約；提供先儲值後消費的 SaaS、遊戲，也經常會有顧客預先打入未來三、五個月要花費的點數。因此在某些單一月份，公司的現金帳會表現得非常好。在另一些月份，則會顯得乏善可陳。但事實是在好的月份，公司的產品不是真的那麼熱賣。在壞的月份，客戶也不是沒有在繼續購買你的產品。所以如果只看現金帳而形成錯誤的印象，會讓執行長在好的月份做出過分積極的決策，而在壞的月份又做出過分消極的修正，搞得公司無所適從。
偏廢應計的問題
相對的，偏廢應計報表，則會讓執行長與團隊錯估實際的現金出入狀況，讓公司冷不防陷入資金調度的問題，輕則對協力廠商失去信用，重則威脅到公司的生存。舉例來說，品牌電商通常需要先購入庫存，再轉手賣給消費者。假設：
- 向供應商用月結 30 天的條件購買了成本 12 億的庫存
- 該批庫存會在未來 6 個月內，平均地用兩倍的價格賣給消費者
- 公司的營運成本佔毛利的一半
則應計基礎上，這家公司每個月都是營收 4 億，毛利 2 億，稅前淨利 1 億。
但現金基礎上，卻會是這樣的狀況：
第一個月：+3 億
第二個月：-9 億
第三到第六個月：+3 億
也就是說，如果初始資金是 0 ，則到了第二個月的時候，該公司必須備妥 6 億的營運資金，用以給付上游供應商，否則就會有倒帳的風險。當然這邊的案例是非常單純的模型，實際公司的財務還要更複雜，但因為偏廢應計報表而讓公司陷入財務困難的情況，基本上就是這個邏輯的變形。
結論
結論就是，應計基礎與現金基礎，都是公司財務健康的其中一種指標。身為執行長，全面理解公司的狀況，勇敢面對殘酷現實，是最基本的責任。拿任何一種比較好看的報表來自我安慰，不但對事情沒有幫助，更容易造成團隊的錯誤跟風，為公司財務帶來短期的隱憂，也為公司文化帶來長期的傷害。
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