研究市場，不是讀兩篇產業報告就結束了

October 15th, 2014

Market Vendor

市場的重要，很難過分被強調。

如果創業者是魚，市場就是池子。魚沒辦法改變池子的大小，也無法直接影響其中魚的數量。但這兩個客觀的環境因素，卻大大影響了一個事業能夠做多大，可否產生健康的利潤 ─ 市場太小，再優異的團隊也無法做出偉大的企業。競爭者太多，任何人都很難拉開足夠的優勢。

因此，比起能力、產品，選對市場，是創業過程中更重要的功課。但很可惜的，我看到的創業者，多半沒有花太多時間去研究他瞄準的市場。更糟糕的，很多人只是讀兩篇 Gartner、Forrester，甚至是拓樸、MIC 的研究報告，就認定他已經了解了他的市場。

這樣的工作方式是非常危險的。首先，基於預算、時間的限制，這些研究機構通常只對市場做了少量的抽樣調查，再用得到的資料去外插總體的情況。這樣的報告只能告訴你個模糊的大概，但實在無法作為策略形成的基礎 ─ 如果你要去倫敦旅行，不可能用這樣的地圖安排行程吧？

Map of London

更重要的是，所有你在 Google 上花三十分鐘找到的資料，基本上都已經是公開資訊了。拿公開的資訊去再怎麼加值，基本上也很難產生出任何不公平的競爭優勢。

所以你必須做自己的市場研究，得到關鍵的自有資訊，才能基於這些資訊做出好的市場決策，提昇建造一個可大可久、健康獲利企業的機會。

大量與市場真實參與者交流

最基本的，你必須去與消費者、通路、平台、合作夥伴、供應鏈廠商這些市場的參與者聊天，從他們的口中獲得真實的情報。這個工作的重點是必須要大量的做，因為每一個市場觀察者都會有他的偏差，因此你必須要廣泛的吸收，才能逐漸得到整隻大象的樣貌。

成為一流的提問者

很快你會發現，重點不是跟他們聊天，而提出好的問題。可惜問問題的能力從小不在我們的教育當中，因此它需要被鍛鍊。千萬不要被初期的挫折打敗，龜縮回自己的舒適圈 ─ 別懷疑，這是大多數初創業者都會落入的陷阱。請持續的去與人們交流，並且在過程中有意識的磨練自己提問的能力。

移動中的目標

而市場畢竟不是一個靜止的系統，因此你今天得到的資訊，明天很有可能就已過期。所以重點是練成有效取得資訊的能力，其中包括了解哪些人是最新市場資訊的關鍵擁有者。

付出

到了一定的程度，你會發現自己擁有了比很多人都更廣泛的市場資訊。這時候，不要只是收穫，也要適時提供與朋友息息相關的資訊。

假設與驗證

最後，市場終究是一個龐大、複雜，而又不斷變動的體系。因此，你將永遠無法 100% 的掌握它。但到了一定的程度，你就可以對它做出相當準確的假設，再用實際的產品去驗證這些假設。

你會很驚訝，聽起來這麼老生常談的工作，九成以上的創業者都無法確實做到。所以，如果你能夠克服想要窩在家裡做產品的本能，真的走到人群中，去挖掘關於市場的真實資料，事實上，很有可能已經打敗了大多數的對手。

___

歡迎申請加入 AppWorks #10，讓我們的 190 家新創團隊校友網路，成為你最重要的市場資訊來源

有興趣申請 AW#10 的創業者，歡迎參加 AppWorks Accelerator Open House I + 垂直電商案例分享

(Photo via kinhaku, CC License)

8 comments »

創業 CEO：創造健康利潤是執行長的責任

October 14th, 2014

People over Profit

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

企業必須要產生健康的利潤，才能照顧辛勞的員工，也才能報答股東的支持，並且有多餘的資源在上下游培養蓬勃的生態系。

關於提昇企業獲利，這些年下來，我的觀察心得如下。

1. 戰略上的勤奮

企業利潤是結果，其形成原因是「好戰略」加上「好執行」，其中好戰略的重要性遠高過好執行 ─ 用優異的方式執行一個爛戰略，只會得到悲劇的結果 (正所謂戰術上的勤奮)。因此，作為 CEO，花極大的功夫去釐清戰略，是工作的最核心。

2. 簡單而專注

好戰略不一定容易執行，但絕對是簡單易懂的。Lativ 的初期戰略是 Uniqlo 相同的品質、一半的價錢，PChome 是應有盡有、價錢便宜、快速到貨，Momo 是挑品，再透過電視、網路雙管齊下壓低價錢。這些戰略聽起來的都很直接，但有效執行的結果，就形成了三家台灣網路產業中獲利優異的企業。

3. 取得不公平的優勢

市場是物競天擇的世界，要晉升食物鏈上層的物種，必須擁有不公平的競爭優勢。有些優勢是天生的，像是 Momo 取自於富邦集團的購物頻道。有些優勢是後天的，像是 Facebook 逐步建立的使用者間網路效應。

4. 連結優勢

白手起家的創業者，初期擁有的優勢相當有限。除了能夠以一擋百 (實務上比較接近以一敵三) 的優秀共同創辦人們，大概就是既有的知識與經驗。因此，如何利用初期的優勢，去換得中期的優勢，然後再取得長期的優勢，是策略思考的重點。

5. 抉擇

既然優勢有限，就必須要集中用在關鍵的地方，才能形成區域性的不公平競爭。創業的過程中充滿著機會，但往往只有一個產品、一種功能組合、一個價格、一個通路、一種命名、一個商業模式，擁有最高的潛在投資報酬率。所以抉擇與專注，才是關鍵。

6. 開除爛客戶

同樣的道理，所有可能的潛在客戶裡面，往往也只有一個子群體亟需你的產品，並且願意付出高額價差來購買。

7. 正確時間觀念

在對的時間，做對的事情，也是提昇投報率的重要關鍵。另外，別忘了，很多事情需要時間的醞釀。

8. 不是拼死才能拼活

提昇利潤往往不是冒著死亡風險做一個驚人之舉，反而更常是許多小成功逐漸累積起來。

9. 庫存、現金流管理

空有帳上利潤，卻被庫存、現金流壓垮的企業不在少數。

10. 莫忘初衷

最後，別忘了，你是為了要提昇客戶的生活，照顧員工、回報股東，才開始這些思考，執行這些事情的。

___

歡迎來 AppWorks Accelerator Class #10 跟我們一起學習偉大企業的創造

(Inspired by Tim Ferriss; Photo via urbanprose, CC License)

No comments »

當老闆不是創業的好理由

October 9th, 2014

Paul Graham, YC, on cofounders

每個創業者都有他的理由，但根據這些年的經驗，其中許多不是很好的理由，例如：

A. 我想要當老闆

尤其是在大公司工作過的人，常常會有種大老闆很威風，一聲令下整個公司動起來的印象，渴望某天也能像他一樣。

但事實是大老闆其實沒那麼威風。他不僅每天要排解 BU、副總之間各式各樣的爭執，甚是衝突，還要面對重要幹部被挖角、媒體負面報導、對手透過政府、法律途徑扯後腿，與在資本市場上被襲擊等各種突如其來的厄運。

再說即便你真的很期盼這樣刺激的人生，透過創業成為大公司老闆的機率，恐怕遠遠低過爬企業階梯上去的機率 ─ 光光在台灣，每年就有 10 萬家新創企業被設立，最後能夠變成上市公司的，通常不到 30 家。另一方面，1,539 家上市櫃公司，平均每年換掉的總經理數量，恐怕超過 100 個。(註)

更重要的是，大公司的老闆或許有你不知道的苦，但至少真的擁有發號施令的權力。然而身為沒錢、沒名、沒用戶基礎，也沒有集團光環的新創公司老闆，別說客戶、通路、媒體、投資人不甩你，連供應商、代工廠、員工往往也都要求爺爺告奶奶才能得到。

所以，想當威風八面的老闆，創業真的不是一個好選項。

B. 我想要彈性的工作時間

另外有些人會說，我想當創業者，因為工作時間很彈性。創業者的時間的確很彈性，因為你可以自由選擇每天要工作哪 16 個小時。剛剛說了，創業者沒錢、沒名、沒用戶基礎、也沒有集團光環，因此你唯一有的，就是可以投入比別人多的時間。或者說，如果你不投入比人家多的時間，如何克服沒錢、沒名、沒用戶基礎、沒集團光環等天生的劣勢？別懷疑，商業是個不公平競爭的世界。

所以你的確再也不用打卡、擔心遲到，但另一方面，你也再也不會真的下班。無論你在吃飯、在洗澡、在看電影、在做夢，腦中不斷反覆思考的，都是如何突破眼前的這些難關。

C. 做一個我主導的完美產品

很多在大公司產品部門待過的人，都會厭惡那種工作起來綁手綁腳，沒辦法自由揮灑，沒辦法做出心目中完美產品的感覺。因此他們想要創業，自己作主開發產品。但創業其實遠遠超過一個完美的產品，但在那之前，糟糕的是多數人心目中的完美產品，往往沒有考量到現實中種種的固定與變動成本，也沒有體悟到消費者面對的學習門檻，以及他們的時間與預算限制。

因此，當這些完美主義者好不容易把產品刻出來，通常會立刻碰到嚴重的「行銷」問題。他們往往會安慰自己，我的產品非常好，只是消費者不知道。但好的創業，其實是從「做出消費者想要的產品」開始的。貼著市場開發，本來就有非常多的限制。如果只是想要盡情的揮灑，做個自爽的產品，那其實利用下班時間開發就好，不需要賭上職業生涯去創業。

D. 我只希望有很多用戶

這種創業者比 C 類的好一些，他們的確有想要貼著市場開發，但把產品的成功與創業的成功搞混了。很多人用的產品，不一定能產生出好的商業模式，否則各大新聞網也不會過得這麼苦。有好商業模式的產品，也不一定就要很多人用，舉例來說，FashionGuide 的流量絕對不算大，但它可以產生的年營業額，遠遠超過所有討論區型網站。

況且如果真的只是想做很多人用的產品，那麼去 Google、Yahoo，甚至 Pixnet 上班，恐怕還快一點。每年有那麼多團隊創業，但真的能做出影響眾人產品的，其實是微乎其微。