歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。
在大公司，行銷與業務常常是勢不兩立的部門。業務認為行銷只會花錢，用一些虛無飄渺的方式衡量表現。行銷認為業務蠻橫沒品味，常常胡亂答應客戶的要求，打壞既定的遊戲規劃，甚至還會為了達成自己的業績破壞產品的行情。
這其實是很有趣的現象，因為當你靜下心來仔細想想，企業當初為什麼要設置這兩個部門，其最終目的其實是一致的，那就是提昇公司的短、中、長期業績。但日子久了，因為被分配到不同的階段性任務、因為人性、因為本位、因為主管爭地盤，這兩個應該緊密合作的部門，卻經常形成嚴重的對立。(註)
更糟糕的是，我發現許多創業 CEO，尤其是受過大公司荼毒的，往往需要花好些功夫，才能 Unlearn 這個邏輯，意識到在新創公司中，行銷與業務應該是緊密整合的。
當然，意識到這兩個部門必須密切配合還不夠，身為 CEO 的責任，就是去設計好的結構，確保這兩個部門真的能夠通力合作。
實務上，在 AppWorks Startups 中，我觀察到不少好的設計。
讓行銷專注在「產生有效的 Leads」
行銷的優勢是容易透過媒體觸及廣大的人群，但缺點就是多數的觸及往往是無效、浪費的。因此，在缺乏資源的新創，行銷應該聚焦在產生有效的 Leads 給業務。所謂有效的 Leads，也就是容易成交的潛在客戶名單。這個比率或許是每十筆有一筆成交，或許是每二十筆有一筆，端看你的商業模式。把行銷的 KPI 放在 Effective Leads 有一個好處，那就是讓他們更在意後端有沒有成交，而不只是過早去盲目的放大知名度。
讓業務更在意毛利
當營業額是業務表現的唯一衡量，那麼他們為了成交，很容易便以削價競爭作為手段，或是胡亂答應客戶的要求，造成成本的上升。當毛利也成為他們 KPI 的一部分，甚至是全部，那麼這些情況就會改善許多。
讓商品開發扛業績
像是電商、遊戲發行等「通路型」商業模式，往往會由業務 (或稱 BD) 團隊負責去產品開發，進來後再由行銷透過網路推廣把它們賣給消費者。在這樣的模式裡面，業務開發進來商品的產品力，往往決定了業績的 70%，而行銷的推廣工作，則只是剩下的 30%。所以如果負責開發產品的業務，對於產品的市場性缺乏敏感度，那麼只會讓平台空有一堆商品，卻無法創造好的業績。因此這個題目的解答，就是讓最終銷售量成為業務的 KPI。
統一管理行銷預算
最後，當你旗下有許多產品時，每個開發的業務或是 RD，都會希望有更多的行銷預算投放在他們的產品上，來增加他們產品的用戶、業績。但從一個公司的角度，行銷預算是有限的，應該被分配到行銷效率最高的產品之上。所以，在短期之內，行銷預算應該由 CEO，或是行銷長統一管理，來確保預算不會因為人的本位，被浪費在無效率的地方。
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歡迎來 AppWorks Accelerator Class #10 跟我們一起學習新創組織設計
註：用比較純粹的觀點去看，品牌、客戶滿意度、口碑、通路，最終還是得回饋到業績，才值得企業長期繼續投資
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