創業 CEO：Possible 如何形塑文化，挑戰不可能的任務

June 17th, 2014

Possible Health Campus

Possible 是一個在全世界最艱困的環境作業的非營利組織。在缺乏電力、飲水、基礎建設，甚至是道路的尼泊爾鄉下，他們提供 26 萬本地人健康與醫療照護服務。這個社群仍舊在從 10 年前才剛結束的內戰中復原，平均收入是 150 美元，而一般病人需要步行 2.5 小時才能到達照護的基地。

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

First Round Review 日前刊出了非營利組織 Possible 如何透過文化的建立，協助他們更快、更透明，且更有完成力的案例，是一篇非常有洞見，也非常值得所有創業 CEO 參考的文章。我鼓勵大家花個 15-30 分鐘，好好把它咀嚼一次，以下則是我讀完後的心得。

首先是 Possible 非常精準到位的十條「For-Impact Culture Code」：

我們把病人放在第一位
我們用堅毅不拔地擁抱挑戰
我們以效率作為道德上的必須
我們想得很大
我們從簡單開始建造
我們挑戰傳統的思維
我們意識到偉大的設計創造尊嚴
我們透明，直到透明產生傷害為止
我們平衡專業的強度與個人的支持
我們相信任何事情都是可能，直到它成為不可能

以及他們為了向夥伴們 (包括同仁與支持者) 解釋這十條文化準則所製作的，非常打動人心的 70 頁投影片：

Possible’s For-Impact Culture Code

接著是我的心得與學習：

Start with Why

當 Possible 的領導團隊想要好好定義他們的文化，他們不是從自己喜歡的價值觀開始，而是從 Why 開始，認真透過 Simon Sinek 的 Golden Circle，釐清了 Possible 的 Why-How-What，然後才定義出這份文件。

Non-Profit For-Impact

我非常喜歡 Possible 不稱自己為 Non-Profit，而把這個字轉 180 度成為了 For-Impact。Non-Profit 只是 For-Profit 的相反，事實上沒有任何意義 (我認識的絕大多數新創公司也都是 Non-Profit)，但 For-Impact 完全說明了這個組織存在的目的，也完全展現了上述 Start with Why 的精神。

文化不是一份文件

文化不只是一份說明文件，而必須是一個貫徹的流程。Possible 把每天早上 10-15 分鐘的站立晨會稱之為「Culture in Progress」(建立中的文化，從 Work in Progress 衍生而來)，就是他們貫徹文化很好的範例。

堅毅不拔 vs. 鄉愿愚勇

堅毅與鄉愿其實只有一線之隔，而中間的差異就是對於現實的掌握。除了決心之外，Possible 也非常務實的去實現他們理想。為了幫組織得到長期的經濟支持，他們深入研究了尼泊爾的政府預算，並且發現真正的問題來自 30% 的醫療經費根本花不出去，而花出去的經費中，在每個病人的平均治療成本上，也比 Possible 的方案貴上一倍。基於這些洞察，Possible 因此有信心他們的任務，是可以長期堅持的工作。

設計的力量

Possible 很早就發現，同樣是產出，如果加上好的設計，可以大大提昇病人以及支持者對於自己與 Possible 的認同感。所以包括他們的網站、這次的 Culture Code 投影片等，Possible 都非常用心的以品味來提昇尊嚴。

專業與情誼

在團隊的文化上面，Possible 是專業與個人情感支持並重。醫療是非常嚴肅的事情，因此在執行上必須要非常的專業。但對於從全球各處來加入 Possible 的個人，又必須要用心體貼他們思鄉的情感，並且提供足夠的個人成長支持。舉例來說，在新成員報到的第一天，他們可以自己選擇想要的 Mentor，而 Possible 會盡一切可能讓這個關係被建立起來。

影響合作夥伴

而當他們確定完成了一份精準抓住 Possible 價值觀的 Culture Code 文件後，他們不僅用它來做內部整合，也把它寄給重要的合作夥伴，用價值觀去影響所有 Stakeholders。

媒體價值

由於這個案例相當令人驚艷，它也幫 Possible 贏得了相當多的媒體關注 (當然也包括我今天的文章)，這又讓他們用心思考、執行這個文化形塑流程的投資換來更大的回報。

結論：文化建立的必要性

因此，或許對於多數創業 CEO 來說，建立文化是虛無飄渺，不知何時才能回收的功課。但對於少數真的抓住訣竅者，這件事不僅立竿見影，還是有極大報酬的投資。工具是死的，效果端看領導人如何運用罷了。

我看到自己唯一不同的點，就是我不怕死在跑步機上。我不會被人用努力打敗，句點。你或許擁有比我更多的天賦，你或許比我更聰明，你或許比我更性感，你或許那些通通都有，你可以在九個項目打敗我，但當我們一起走上跑步機，只有兩件事情會發生：你會比我早下去，或是我會死在上面。這件事就是那麼簡單。

–Will Smith (威爾史密斯)

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品味：Apple 的完美 vs. Nike 的冒險

June 13th, 2014

Nike Football

歡迎來到每週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好

Apple 與 Nike 不約而同的在 6/9 當天發表了新的形象影片，兩支都在網路上獲得了相當大的迴響。Apple 推出的是 OS X Yosemite 的宣傳短片，訴求的是精細、理性、完美、方便的設計，4 天內很快突破了 54 萬次的觀賞，以及高達 97% 的喜歡率：

The New Look of OS X Yosemite

Nike 則是因應世界盃熱潮推出了 Nike Football 形象影片，用人類球員與完美複製人間戰爭的故事，去訴求 Nike 的核心價值，冒險、嘗試、Just Do It，四天贏得了爆量的 3,100 萬網友觀賞 (英文版)，喜歡率高達 97.5%：

Nike Football: 終極對決

雖然 Apple 與 Nike 同為頂尖品牌，但顯然 Nike 這次搭乘上世界盃的熱潮，用力地擁抱人性不完美，並以故事的方式傳達，應該算是技高一籌的表現。

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Uber 以 170 億美金估值增資 12 億，真的值這個錢嗎？

June 12th, 2014

Uber Homepage

過去兩年，全球網路產業不約而同掀起了叫車大戰。在中國，滴滴與快的打車搶市圈地，拉動背後龐大的行動支付利益，讓騰訊與阿里也不得不介入。在美國，創業四年的 Uber 在去年傳出年叫車淨額可能突破 10 億美金，因此能收取的服務費則達 2.1 億。

接著在上週五，Uber 又傳出成功募得美金 1.2 億 Series-D 資金，Pre-money (投資前) 估值高達 170 億。當然，每次有這種超高估值的創投案，就會有人喊泡沫、犯規。

但到底 Uber 值不值這個「天價」呢？以下是我的幾個思考點供大家參考：

市場

美國計程與黑頭車行業年淨營業額達 110 億美金，平均年成長 +3.4%。換言之，Uber 目前的穿透率約是 18% (見下)，假設 Uber 這類型服務的屋頂是在 40%-60% 穿透率，則 Uber 在美國本土還有 2-3 倍的空間可以成長。

商業模式

Uber 先向乘客收取打車費用，扣除 20% 服務費後，才付給司機，因此扣除金流成本後，營業額幾乎全是毛利，且有非常好的現金循環，是非常健康的商業模式。

平台價值

Uber 已經在全球約 280 個城市開始營運，所建立起的平台價值對於後進者來說是相當高的進入門檻。

Traction

根據團隊自己公布的資料，過去半年內營業額成長翻倍，也就是現在的約當淨叫車額可能已經達到 20 億美金，而如果維持這個速度成長，年底時的年淨叫車額將會達到 30 億美金。

基本面

如果 Uber 今年底的年淨叫車額可以達到 30 億美金，則它的年營業額可以達到 6 億左右，假設它的理想淨利率可以達到 40-60%，則表示今年底時的年淨利約是 2.4-3.6 億。由這個數字去計算，182 億 Post-Money 估值反推的 PE 約是 50-76 倍，對照成長動能類似的 Facebook 的 83 倍 PE，事實上也不算是太誇張。

IPO

以 Uber 目前的營業規模與成長態勢，只要 IPO 市場對於網路公司的偏好沒有太大改變，12-24 個月內申請 IPO 是非常有可能的。

上檔機會

如果 Uber 能在兩年內 IPO，按照過去兩年的成長態勢、加計 IPO 之後的 Liquidity Premium (流動性增值)，再帶入一些減速 (物理上無法繼續每半年成長兩倍)，則即使現在以 182 億的 Post-Money 估值投資，假設 IPO 之前再稀釋 10-20%，Series-D 的投資人也還有 2-5 倍的上檔空間。

下檔保護

最後，與投資上市公司不同的，投資新創公司的創投通常會取得「優先清算權」(liquidation preference)，也就是說當公司以較低估值被收購時，創投可以優先拿回本金 (多數時候還會加計利息)，而不受股權比例所影響。加上 Series-D，Uber 目前為止的總募資金額是 15 億美金，因此即使未來 Uber 成長不如預期，只要能夠用這個價錢以上賣出，創投還是可以拿回本金與利息。以 Uber 目前的營運狀況，15 億美金的併購價格幾乎是保證的。