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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

近期在一家我們投資的公司董事會上，執行長遭到董事們猛烈的砲火抨擊，主因是公司連續九個月都沒達到去年設下的業績目標，每月的虧損還不斷放大。有幾位董事對他失去耐心，接連重炮批評他的判斷、質疑他的經營能力，其中一位投資人甚至提出要撤換執行長。

但事實是這家公司的表現並沒有不好，在同一個垂直領域裡面，他們是成長最快、新餅市佔率最高的。雖然沒有達到年初設定的目標，但相較於去年同期，還是有 4 倍的業績成長。而他們的 EC 商業模式，是每取得一個會員後，需要半年時間、積累 2 張回購訂單，才能把當初的會員取得成本賺回來。因此，隨著營收與會員基礎的快速擴大，短期帳面虧損增加是合理且可以預期的。只要繼續把商品、服務、回購行銷顧好，未來幾乎一定會轉正。

所以為什麼我的這幾位董事同僚這麼憤怒？其實說穿了，都是期望的問題。

這九個月來，每次董事月會時，這位 CEO 幾乎都是報告上個月的業績沒達標，因為某些不可預期的因素，但保證下個月一定能做到目標。放羊的小孩連續九次下來，董事們當然對他信心崩盤。

但事實是去年設定的目標，根本是太過樂觀的，今年初開始執行幾個月後，就幾乎已經確定不可能達成。但 CEO 一方面愛面子、一方面想幫團隊爭取獎金與員工選擇權發放等達標激勵，所以一直遲遲不願鬆口。不斷過度承諾、又不斷放鴿子的結果，就是造成投資人失望再失望，最後失去耐心。

那場董事後，我私下提醒這位執行長，假如他這段期間臉皮薄一點，把董事們的期望先降下來，說不定結果會完全相反，因為公司實際體質一點也不差。他說這次真的上了一課，未來要多花心思管理股東的期待。

事實上，執行長不只需要管理股東與董事會的預期，還需要 360 度管理主管、員工、供應商、通路夥伴，甚至是家人的期望。在變化日益迅速的現代，幾乎很少業務在執行時會與當初的計畫一模一樣，這時，期望管理就越顯重要。

要把這件事情做好，以下幾個點提醒所有創業 CEO：

一、建立一致的認知

尤其是新業務、新專案，通常應該預設股東、同事不清楚內涵，寧可多花一些時間，詳盡解說，確認大家的認知與你是一致的。

二、永遠拉低期望

在目標設定上，無論董事會如何施壓，永遠要拉低他們的期望。如果你覺得這個月業績一定可以做 500-700 萬，就跟董事會說只會有 400 萬。覺得 1-2 個月可以完成，就跟他們說需要 3 個月以上。覺得 30 家潛在客戶有 20 家會簽約，就跟他們說大概會簽下一半。寧可讓董事會在預期時小小失望，也不要讓他在開獎時大大失望。

三、連續更新

開始執行後，要持續向董事會回報進度。在智慧手機普及的現代，即時通訊、郵件、群組等管道非常暢通，要學會善用。尤其是重大專案，或是很動態、變數很多的業務，更應該時時更新狀況。最忌諱讓董事會持續期待，然後到了月會、季會時，才發現結果完全不一樣，這時最容易變成一場災難。

四、永遠超標演出

拉低期望、保持溝通後，接著就是要超標演出。換言之，當初承諾 400 萬業績，最後就要做到 600 萬；說好 3 個月完成，2 個月就把它搞定；預計 30 家潛在客戶簽下一半，最後就要簽回 20 家。由於預期已經被你降低、並且在過程中持續與現實校正，雖然只是你意料中的結果，最後會因為超過股東的期待，反而結果感覺上更美好。

五、逐漸建立信任

當你不斷的拉低期望、保持溝通、超標演出，久而久之，股東、董事、同事、合作夥伴對你的判斷與執行，將會越來越信任。而後即使過程中出現意外，他們也會知道你盡了最大努力，願意接受你建議的修正目標。一旦正向循環確立，後續大家一起工作、協調溝通，就會變得容易許多。而這，就是好的期望管理，帶來的美妙結果。

所以，期望管理與案子本身的執行管理，其實同等重要，千萬要做好。

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(本文編輯後刊登於《30》; Photo via tsevis, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

我常說創業團隊與投資人之間很像婚姻，所以上週聊完了如何慎選另一半，這週當然要接著聊婚後生活的經營。

關於這個題目，Return Path 執行長 Matt Blumberg 也寫了一篇 Getting the Most out of Your Investors，同樣相當精闢。我參考他的意見，加入我自己的經驗與台灣這邊的風俗民情，改寫為以下 14 點供大家參考：

1. 認清股東與董事的不同 ── 一般來說，由於股東會一年只召開一次，且提供的資訊往往有限，除非個別股東本身積極參與且經營團隊也願意配合，否則純股東通常是比較被動的投資方。相對的，董事會通常至少每季召開，較年輕、面對市場變化較快的 Startup 常常是每月召開，且董事會議中針對商業模式、策略、財務狀況會深入討論，因此董事往往較容易成為積極的參與者。
2. 精心設計董事會組成 ── 雖然公司的實際權力是以一股一票計算，但董事會往往是以一人一票運作。且當經營團隊身兼董事，由於同時也是營運計畫的提出方與執行者，當開始 Review 這些題目時，團隊自己往往必須迴避兼任裁判的矛盾。因此，即使在一個團隊佔多數的董事會，實質影響力上投資方往往還是較大  ── 除非是關係非常惡劣的 Startup 董事會，極少會針對議題去投票表決。所以，精心設計董事會組成非常非常重要。好董事會能夠幫 CEO 很多忙，狀況差的董事會則會造成 CEO 很多困擾，真的不可不慎。
3. 考慮加入獨立董事 ── 獨立董事通常會找在相關領域有深厚營運經驗的 CEO。少了利益糾葛，獨董往往能從客觀角度提醒團隊沒有注意的問題，並且提供他自身的經驗做為參考。當然，又要領域相關，沒有利益衝突，又能與團隊能夠一起工作的獨董相當難尋，但我的經驗是如果你花時間好好幫自己找個一流的獨董，那會讓董事會起非常正面的化學變化。
4. 善用董事會觀察席 ── 當分配到的投資額度較小，最後佔股比例不高時，沒有得到董事席次的創投可能會要求成為觀察席 (Board Observer)。如果覺得該投資人能夠有所貢獻，則讓他以觀察席參與董事會的確可以在不影響投票權的狀況下取得他的貢獻。反之，則應該委婉的拒絕這個要求。
5. 非常嚴謹地處理「新手教學」── 董事們可能有很多投資經驗，可能在他自己的領域是權威，但他對於你的團隊、商業模式、公司組織、文化，與造成這些結構的前因後果所知可能相當有限。不了解這些前因後果，就無法做出務實的策略建議。因此每位董事加入時，好好花一、兩個小時的時間幫他熟悉這些資訊，是必要的。
6. 創造直話直說的董事會風氣 ── CEO 如果非常容易開啟防禦模式，或是對董事們的回饋感情用事，久而久之他們也會減少說真話，這對你及公司其實反而是傷害。
7. 常常更新動態 ── 公司有什麼重大發展，不應該等到董事會才跟投資人們說。你越常與董事們分享公司的營運，他們對公司的狀態掌握度也就越高，越能夠做出務實的建言，也越能在外面幫你物色適合的合作對象。
8. 報喜也報憂 ── 很多 CEO 有這個毛病，好消息很快的跟投資人宣布，壞消息卻要等到開董事會時才不情願的掀牌。這是很不好的習慣。公司營運碰到問題就像人生病，越早知道會越有機會根治，等到錯過了時間，只會讓團隊與股東關係更難堪。因此及早讓投資人們知道問題發生，冷靜理性的報告發生的原因，請求大家的協助，才是建立同舟共濟夥伴關係的方法。
9. 積極要求回饋 ── 當 CEO 寄出 Weekly/Monthly Report Emails 給投資人們，通常會像石沉大海般音訊全無。其實不是投資人不回信，而是他們看完之後往往覺得沒有直接回信的必要，或許事情都很順利，或許有些東西需要更深入的討論。因此，如果想要聽聽投資人的回饋，你應該在信中明確的指出哪些事情需要他們的意見，或是在發信後兩三天打電話與他們聊聊。
10. 給投資人出作業 ── 好 CEO 不只會要求投資人給回饋，甚至會幫他們出功課，根據個別的長處，安排任務讓他們完成。
11. 要求投資人負責 ── 除了給任務之外，CEO 也該清楚地讓投資人知道公司對完成日期與成果的期望。
12. 善用董事會前會  ── 好的董事會是沒有驚喜的，如果有重大事項需要決策，應該事先與所有外部董事安排會前會，確認他們買單。
13. 有效使用投資人時間 ── 好的投資人不會只有你一家公司需要照顧，因此對他們的時間使用要有一定的尊重。提早一個月以上安排董事會時間，一週前寄出會議資料，會議當天高效率的完成議程，適時在會後安排午餐、晚餐等社交活動協助董事們有機會交流，都是常見的 Best Practices。
14. 投資人與團隊個人關係 ── 為了減少 CEO 夾在中間形成的瓶頸狀況，有些公司會讓副總們親自上董事會報告，除了增加團隊的責任感與榮譽感，也能夠創造投資人與團隊個人間的熟悉度，未來業務上需要聯繫時，CEO 就不用老是居中協調。

以上，就是關於投資人入股後，驅動他們發揮最大功效的一些建議，提供給所有創業 CEO 參考，希望對你能有些幫助。

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AppWorks Demo Day #7 下週一 (11/18) 登場

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(Photo via dukeyearlook, CC License)