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對於所有網路人來說，這是一個千古謎團。同樣是「雲端儲存」服務，同樣都是下載一個小軟體，就可以自動幫你備份電腦裡的資料夾，同樣都是幫使用者解決得惱人的檔案管理問題，同樣都在 2006 年推出，為什麼 Dropbox 這麼成功，Syncplicity 卻乏人問津。

要是請你一個工程師評測一下兩個產品，他絕對會跟你說 Syncplicity 比較強，因為它的功能、選項，都比 Dropbox 多太多了。而換作去問一個行銷人員，他也會跟你說 Syncplicity 比較有潛力，因為同樣是邀請一個朋友加入，Dropbox 只送 250MB 的儲存空間，但是 Syncplicity 卻送高達 1GB，所以一定比較多使用者會願意幫 Syncplicity 宣傳。

但事實不然，這場比賽的結果和大家想的完全相反，Dropbox 不但在推出的兩年內就狂掃兩百萬用戶，更在去 (2010) 年初高調宣布突破了四百萬使用者大關。回頭看 Syncplicity，不但沒獲得市場的大量採用，連網站也冷清的都快長蜘蛛絲了。

這兩邊氣勢的差異，如果用 Google Trends 來分析，那勝負更是明顯：

到底為什麼會發生這樣的情況呢？大家一直不知道原因，直到前幾天，Syncplicity 的共同創辦人 Isaac Hall 突然跑到 Quora 去回答了這個問題：「Why is Dropbox more popular than other tools with similar functionality? 」這才解開了大家的疑問。

他從頭講起，給了一個非常棒的回顧，我鼓勵大家去閱讀整篇文章。不過我認為重點，在下面兩段：

…In the end, it really came down to one incredibly genius idea: Dropbox limited its feature set on purpose. It had one folder and that folder always synced without any issues – it was magic. Syncplicity could sync every folder on your computer until you hit our quota. (Unfortunately, that feature was used to synchronize C:\Windows\ for dozens of users – doh!) Our company had too many features and this created confusion amongst our customer base. This in turn led to enough customer support issues that we couldn’t innovate on the product, we were too busy fixing things…

…If you’re starting a new company, the best thing you can do is keep your feature set small and focused. Do one thing as best as you possibly can. Your users will beg and beg for more functionality. They will tell you their problems and ask you to fix it. My philosophy is that they’re right if their feature request is right only if it works for 80% of your customers. Until you have a lot of resources, stay focused on your core competency…

翻成中文就是：

..最後我們才發現，原來兩家公司的命運會有這麼大的差異，全都來自於一個致命的關鍵：Dropbox 非常刻意的縮減他們的功能數量 — 他們就只提供使用者一個資料夾，但這個資料夾永遠會自動同步，不會有任何差錯，像是魔術一樣。相對的，Syncplicity 可以同步你電腦上的任何資料夾，直到你的雲端空間用完為止 — 不幸的是，居然有人把它拿來同步 C:\Windows\。我們提供了太多的功能，結果反而讓我們的使用者迷失了。這讓我們忙著客服、忙著除蟲，而沒辦法全神貫注在創新上面…

…如果你要創業的話，你必須要做的是讓你的功能組合越小、越精準越好。把一個功能做到超級棒，然後你的使用者會求你給他們更多功能。他們會跟你說他們還有哪些問題，然後你再決定要不要幫他們修理。我的哲學是，如果這樣的東西可以讓 80% 的使用者用，那就值得做。在你拿到更多的資源之前，你必須要專注在你的核心上面…

你看，「精實創業」的觀念我們講了好多好多次了，但這是第一次有這樣一個血淋淋的案例，沒錯，Dropbox 打敗了對手 Syncplicity，靠得不是功能多，而是功能少，靠得不是資源多，而是專注。這，就是 Lean Startup 的威力。

最後，在這邊 祝大家

新年恭喜、事事順心、創業的大順利、工作的大突破

新的一年，就請你們多多照顧了。

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歡迎在 Facebook 上追蹤我的分享

(via wetzler.me, image via shanghaidaddy@flickr under CC license)

前情提要：昨天的文章簡單的介紹了 Dropbox 和 Xobni 的背景，和他們的 Y-Combinator 同學關係，是如何的在創業的路上，讓他們能夠藉著不斷互相交換心得，更有效率的執行各自的計畫。文章的最後，則貼出了他們在 Web 2.0 Expo 上分享的 0-100 萬會員成長心得報告，並請大家自己讀過之後，今天再來看我的解說。

錯過昨天文章的人，下面是今天要分析的投影片：

而以下，就是從我的角度，抓出這份簡報的七個最關鍵重點，和個別的分析解釋：

Make Something People Want — 市場的重要

其實在先前的文章中就有提過市場的重要，簡單的說，如果沒有市場，再好的產品也沒有任何意義，投影片裡面的 Segway 就是近年來最出名的一個例子。

Segway 是一個由眾多科學家、工程師聯手合作，前前後後花了一億美金的研發成本，所創造出來的劃時代產品。雖然只有兩輪，但他卻可以自動平衡，還可以依照駕駛身體傾斜的幅度，自動前進、後退、轉彎。從技術和創新的角度去看， Segway 絕對是一個非常酷、非常突破性的產品。但直立雙輪車這個概念最大的問題，是從來就沒有一個有潛力的市場。更慘的是，Segway 公司，是在花了這麼多時間、這麼多金錢，把產品創造出來之後，才了解到這件事情。

而關於市場這個問題，解決的方式是製作“最簡化可實行產品 (Minimum Viable Product 或稱 MVP)”來測試。MVP 這個概念聽起來複雜，不過你可以把他想像是一部電影的劇情大綱，或是一部漫畫的角色介紹。他的重點就是製作的成本要極低，但是卻能展示最終產品的最主要特色。

以 Dropbox 的例子，他們的 MVP 是一個 3 分鐘的示意影片，拍完之後就丟到網路上，去看市場的反應。而測試過程中一個很重要的方式，是透過 Google 關鍵字廣告。從過程中，你可以知道有多少人會對這樣的產品有興趣 (搜尋量)，有多少人會點選你的廣告，連過來之後又有多少人觀看你的介紹，多少人留下 email 希望得到更多資訊。

Fake It Till You Make It — 善用“工人智慧”

初期 MVP 測試的另一個妙計，就是用“工人智慧”，也就是用手動的方法模擬，直到這個功能値得你開發，例如：告訴使用者你的網站會自動幫他們掃描名片，整理成通訊錄，其實私底下找人用手動的方式幫他們輸入。直到有足夠的使用者付費了，再找工程團隊來開發這個功能。

Niche First, World Later — 從小處開始

創業家常犯的錯誤，就是一開始就想要登陸月球。這個論點不是叫你不要有遠大的目標，而叫你體認到一個大型的計畫裡面有太多複雜的變數，失敗的機率極高。相對的，用一個個小計畫來累積，最後還是能達到目標。大如 Facebook，起初也只是想解決哈佛校園沒有學生名冊的問題。但當他們一步步成功，一步步累積，最後也是登上了月球。

Help Users Tell Their Friends — 讓分享和邀請越簡單越好

進入了 Web 3.0 社群時代，朋友間的分享和邀請，將是網站流量的非常重要來源，所以你要讓這件事情越簡單越好。最好的例子就是… 我的網誌！你看我每篇文章上都放著大大的分享按鈕，你就沒有藉口懶得把我介紹給你朋友啦！

Do a Few Things Really Well — 專注於你的核心價值

這個道理其實是從經濟學來的，並非網路業專用，最好的例子就是台積電和聯電的對比。台積就只作一件事情，晶圓代工，但是他做得是全世界最好的，所以最後吃掉了一半以上的市場。聯電每天在轉投資，集團化經營，最後當然顧不好本業 (不過倒是肥了許多上面的大老闆)。

Every 10% Easier, 50% Larger Audience — 簡單為上策

簡單這點也在之前的文章中提過，而 Dropbox 和 Xobni 則把它量化。這其實就是人口的常態分佈，當你把進入門檻降低了，對電腦和網路比較不熟悉的人因此可以上手，想當然耳市場就變大了。

The Way Your Users See The Product — 研究實際使用情形

請使用者來辦公室，放任他們使用你的產品，你會從中間學到很多。

結論

不過說穿了，以上的這些觀念，其實都是來自艾瑞克‧萊斯 (Eric Ries) 的“精實創業模式 (Lean Startup Model)”，因為 Dropbox 和 Xobni 都是這個模式的徹底實踐者，也是這個模式能如何幫助創業團隊的最佳範例。

另外，要跟大家預告的就是精實創業模式，也會是 appWorks 育成計畫裡面，除了營造 Y-Combinator 的互助風氣之外，另一個輔導的重點。我們會把這個目前在美國已經被新創公司奉為圭臬的創業架構，整套移植到我們的育成計畫，讓每個參與的團隊都能夠取得其中精隨，更有效率的創造出符合市場需求的產品。

以上，如果大家對 Dropbox 和 Xobni 的成功故事，還有什麼想法和問題，歡迎留言和我討論。

Dropbox 和 Xobni 是北美過去這幾年來無數新創公司 (startups) 中，相當成功的兩家。Dropbox 提供的是網路硬碟的服務，而 Xobni 則是賣 Outlook 收信夾分析的插件軟體。他們都是從 Y-Combinator 出來的，都在兩年內累積了超過 100 萬的會員，之後也各自取得了數百萬的後續投資，來讓支持他們繼續擴張，繼續成長。(在美國市場，百萬會員是網路業的基本門檻，跨過這個規模，你就正式成為一家有點份量的網路公司。)

而除了優秀的團隊、正確的市場和非常好的執行力之外，其實在他們的成功背後有另一個非常特別的因素，就是他們的 Y-Combinator 血緣關係。兩邊的創辦人都表示，在創業的過程中，他們常常不斷的互相分享心得，扮演對方的參謀， 結果兩邊都可以因此避免掉許多不必要的錯誤，讓更多資源可以專注於創造更有價值的產品上面。而這樣一個互助的產業環境，正是我們所需要的，也是我為什麼要效法 Y-Combinator，創造 appWorks 育成計畫的最大原因之一。

而關於這兩家公司如何飛速從 0 衝到 100 萬的幕後秘辛，Xobni 的創辦人亞當‧史密斯 (Adam Smith) 和 Dropbox 的創辦人朱魯‧休士頓 (Drew Houston) 昨天也聯合在 Web 2.0 Expo 大會上，大方的與大家分享。

不過為了讓大家參與，動動腦袋，我們今天來試試一個比較不一樣的方式，也就是我們 MBA 的案例分析方式。我先把他們的投影片貼在下面，請大家自己讀過，有什麼問題，或是想要了解其中的某個觀念，請留言讓我知道。明天，我會把我對他們成功故事的解讀刊出來，也會對你們的問題一一解說。