我來告訴你創造一家市值超過 10 億美金公司背後的祕密：雇用對的人才
── Paul English, CTO, Kayak
出來創業到現在已經十三年了。前面的十年，我都是做人家的 No.2、No.3、No. 10，直到這次創辦 AppWorks，才真正自己當了 CEO。
但到底什麼是 CEO？這是一個很難回答的問題。我個人覺得 CEO 比較好的比喻是「船長」，因為船長的工作，就是設定目標，然後確定船會持續朝著目標開去。當你還是一艘小船，船上只有一兩個人時，CEO 的工作當然就包括了找到好的目標，然後奮力的划。接著，如果順利的話，你的水手數量會慢慢的增加，當你有 10 個人的時候，CEO 會開始越來越沒有機會划船，因為你得花更多的力氣在找到好船員，並且把他們放在對的位置上。到了 30 個人的時候，你基本上不可能划船，並且必須開始建立輪班、品質控管、標準化作業流程等工作。到了 120 個人的時候，你已經沒辦法認識每一個水手了，你開始會有幾個大副，你負責領導他們，並且掌舵整條船的方向，確定你們會持續著朝著目標開去。
所以隨著船員的數量變多，船長會扮演著不同的角色，同樣的，在公司的每個階段，雖然讓公司繼續朝著目標邁進的責任是一樣的，但 CEO 需要做的事情卻是很不一樣的，而因此必須擁有的能力也會非常的不同。
為了方便稱呼，在 AppWorks，我們把 CEO 分為四個「年級」。10 人以下的創業 CEO 是「幼幼班」，10 人以上到 30 人是「一年級」，30 人到 120 人是「二年級」，而 120 人以上則是「三年級」。
在很多創業者的想像中，「當 CEO」是一種與生俱來的能力，所以通常他們給自己的計畫，都是有朝一日要找一個強者來當 CEO，然後自己專心在產品上面。這個邏輯有一些弔詭的地方，首先，在我們以及許多業界先進的觀察裡面，其實每個 CEO 都是從幼幼班開始的。當然天份也有些影響，但如果你去研究好的 CEO，你會發現他們往往都是非常用功的學生。也就是說，他們不是天生就是領導者，而往往是花了 1 萬個小時，非常努力的教會自己「如何領導」這件事情。換句話說，除了很少數的例子以外，「當 CEO」這件事情，其實是可以學會的。
再來，外聘 CEO 是一件風險非常高的事情。你有可能像 Google 一樣找到 Eric Schmidt，跟兩位創辦人一起為公司創造黃金十年。但也有可能像 Steve Jobs 一樣找到 John Sculley，最後搞的公司烏煙瘴氣，自己還被自己的公司開除，然後還把蘋果帶入了 13 年悲慘的歲月。你也有可能像 Yahoo 找到 Terry Semel，基本上讓公司原地踏步了 6 年。
也就是說外聘 CEO 其實不是一個更好的方案，而它的成功機率也頂多個與創辦人自己學著做 CEO 差不多。背後的原因其實很容易解釋，因為外聘 CEO 幫公司設定的目標，往往不會與創辦人完全一樣，但當那個事情發生時，就會出現「到底誰是真正的船長」，這樣的爭議。事實上，在我看來，創辦人自己學著當 CEO，是比較好的選項，因為這是你的公司，你的寶貝，既然它的成功與否比你自己還重要，那你就應該負起責任，學會如何把 CEO 當好。
所以，接下來，我會在這個網誌裡面新闢一個「創業 CEO」的單元，我希望以一個禮拜一篇文章，開始跟大家一起學習「如何當好創業 CEO」這件事情。當然也隨時歡迎大家的回饋，一起討論，一起進步，就請大家期待了。
(Photo via esparta, CC License)
