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好策略不只是你在試著做到的「What」，更是你在做這件事情的「Why」與「How」。

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #4，今天我們要討論該書的第五章 The Kernel of Good Strategy 。

好策略的核心

在 Rumelt 的眼中，無論你要如何描述你的「策略」，如果它不包含三個核心元素：「精準務實的診斷」、「引導政策」與「交響樂般的行動」，則不能稱為一個「好策略」。

診斷形成 Why，引導政策是 What，而行動則是 How，因此把這三件事情都講清楚，是構成一個好策略的基本核心 — 當然，也不是所有把 Why、What、How 都講清楚的策略就會是成功的策略，但如果沒有把這三件事搞清楚也講清楚，則該策略成功的機率不大，也因此連最基本的 A Good Strategy 都稱不上。

精確務實的診斷 Diagnosis

一個診斷通常用「比喻」、「類比」或是引用大家普遍接受的前例、框架來表達。

大多數結構完整的壞策略，問題都不是它們沒有試著要當個好策略，問題都出在它們沒有精確的診斷出現實的狀態。國王沒有搞清楚巨人力大無窮的現實，所以盲目的要求大衛穿上護甲。智慧局沒有搞清楚屏蔽國外網站並沒有直接打擊到盜版的現實 — 矇著眼睛沒看到不等於盜版消失了，阿 Q 的想要用自殘來解決問題。絕大多數時候，壞策略並不是錯在它沒有努力，反而往往是錯在沒有先把狀況搞清楚

很多時候問題出在內部，台灣就是最好的例子，經濟部、立法院想要復辟產業創新相關法案，以利刺激早期投資，但財政部卻擔心短期的稅收損失，無論如何就是不肯妥協。這時候，如果行政院長沒辦法務實認清雙方利益衝突的問題，則對於國家未來發展有利的策略，將永遠無法被確實的執行。

引導政策 Guiding Policy

稱它為「引導」因為它把行動導向某些方向，但不明確的定義到底什麼該被完成… 就好像高速公路的護欄一樣，引導政策導向並且限制行動，但不明確定義行動的內容… 好的引導政策不是目標、遠見或是希望達到的終點的景象。相反的，它定義一個鉤住現狀的方法，並且把許多其他的可能排除。

我覺得引導策略最適合用 Business Model Canvas 去理解，在 BMC 的九宮格中，引導策略最主要是「核心價值訴求」與「顧客關係」這兩個元素。當我們透過精確務實的診斷，了解了目標對象是誰，他們有什麼明確的問題，以及我們在關鍵資源上的限制，因此提出的核心的價值訴求與因而衍生的顧客關係，那就是引導政策。

當然，在另一些時候，在通路上面將使用的核心方法，也可能是引導政策的一環，尤其是當我們定義核心價值訴求與顧客關係必須要伴隨著自建通路時。

交響樂般的行動 Coherent Action

大多數人把引導政策稱為策略，然後就停在那裡。這是一個錯誤。策略必須是有行動的，必須要做些什麼。因此策略的核心必須要包含行動。好策略不需要把事件逐步發生過程中所有必須要做的事情全部都指出來，但一定要有足夠明白的行動說明來把概念帶到地面。

很多時候，我們看到策略被定義出來，但組織中各個部門在執行時，卻沒有辦法像交響樂團般有韻律、有默契的把曲子漂亮的演奏出來。最好的例子就是近期的 HTC，行銷部門拼命的在前面打廣告、辦活動宣傳 The New One，但製造部門卻沒辦法把足夠的手機量開出來，最後造成更多想買買不到，灰心沮喪的顧客。

相較之下，雖然我對韓國人做生意的手段沒有特別的好感，但你不得不佩服 Samsung 部門間合作交響的能力，當行銷把 Galaxy 手機廣告遍佈電視、報紙、戶外的同時，通路也剛好把手機推入一個個的實體門市當中，這樣一致韻律與行動，難怪他們在全球可以有如此高的市佔率。

策略勢必獨裁

策略是中央集權的運用，以戰勝一個系統的自然工作狀態。這樣「協調工作」的方式不會自然的發生，如果策略的手沒有伸進來的話。

本章的最後，Rumelt 討論了一個有趣的議題，那就是「權力下放」、「專業分工組織」與「策略」之間的關係。當然我們都知道一個權力下放、專業分工的組織有許多效率上的好處，但那並不是所有問題的答案，因此，最終，Rumelt 以這段我很喜歡的話為作為本章劃上句點：

好策略與好組織就是在對的活動上專業分工，而只有強迫關鍵數量的協調工作 (也就是只有在關鍵事情上面使用策略的意思)。

以上，就是今天第五章 The Kernel of Good Strategy 我的讀後感，下禮拜，我們要討論第六章 Using Leverage，歡迎加入。

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(Photo via tombricker, CC License)

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歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #3，今天我們要討論第三章  Bad Strategy 與第四章 Why So Much Bad Strategy。

看穿壞策略

在正式進入本書的核心，也就是「如何形成好策略」的論述之前，Rumelt 先花了兩大章的時間解釋什麼是「壞策略」，以及壞策略是如何形成的。背後的原因非常簡單，這個世界上充斥著壞策略，已經到了「積非成是」的程度，如果你任由人們去開會討論，不必意外，得到的往往就是壞策略。所以一個好的領導者必須養成一眼就能看穿壞策略的能力，才有機會把這些劣幣驅逐，讓真正的良幣從組織中長出來。

根據 Rumelt 的歸納，常見壞策略大略可以分為四種：

1. Fluff (灌水)

真正專業與擁有內幕的其中一個特徵，是讓複雜的事情變得容易理解。而平庸與壞策略的其中一個特徵，則是不必要的複雜 — 灌一堆水來掩蓋重點的缺乏

最常見的壞策略就是灌水，去掉了水份之後什麼都不剩。最常見的水份就是所謂的「術語」、「流行關鍵字」，用這些難以理解的詞彙，來掩蓋國王並沒有穿衣服的事實。Rumelt 舉出的例子是某家銀行的策略：「我們的核心策略就是以顧客為中心的進行交易的促成」。講完之後，這個策略並沒有繼續說明所謂的顧客究竟是存款的顧客，或是貸款的顧客，也沒有說明所謂「以顧客為核心」所代表的更詳細、次要的目標，因此這是一個空話。而交易的促成，本來就是銀行業務的本質，所以國王褪去了新衣，這家銀行的策略的翻譯成白話文就是：「我們的核心策略就是一個銀行」。

現在，讓我們來看看近期的新聞，HTC 宣布的新行銷策略，請大家試著解讀看看這裡面的重點又是什麼？

宏達電全球行銷長何永生上任後，今天首度對外說明宏達電行銷策略，強調宏達電在行銷上，將有很不一樣的展現。過去，宏達電廣告標語「quietly brilliant」是內部文化，對外太過於安靜內斂，不擅表現自我。因此，何永生強調，宏達電要重新定義品牌內涵，三大方向為「Bold」、「Authentic」、「playful」。何永生進一步補充，「Bold」的意思就是「有新產品、新特色就要大聲講」；「Authentic」是指，宏達電「從來不抄襲，注重研發」；「playful」是要融合好玩和好用的特色。–大紀元 2013.3.25

2. Failure to face challenge (沒搞清楚挑戰是什麼)

一個策略是一個克服困難的方法、一個越過難關的手段、一個對挑戰的回應。如果挑戰沒有被定義，則我們無法評估這個策略的品質。如果沒辦法評估策略的品質，則我們無法駁斥壞策略，也沒辦法精進好策略。

一個好策略勢必須是非常務實、有高度可執行性的，因此「忽略現實的限制」的策略，當然是壞策略。最常見的就是沒有實際營運經驗的 MBA 型經理人、投資人，在沒有考慮現實的資源、市場、供應鏈、員工心態、能力等諸多限制之下，冒然提出的策略。另外，忽略「人性」則是另一個新手常犯的錯誤，客戶、員工、通路夥伴、供應商、投資人都是人，是人都有喜怒哀樂，都有各種偏好，能夠抓住人性的，才是真正的好策略。

如果你無法清楚的分析障礙，你不會得到一個好策略。相反的，你只會得到一個過分的目標、一個預算表，或者是一張你「希望」發生的事情的清單。

3. Mistaking goals for strategy (把目標與策略搞混)

另一個常見的壞策略則是「只講目標沒講方法」，例如：我們的策略就是每年獲利要成長 20% — 成長 20% 是目標，不是方法。如果講完了這句話沒有清楚說明每年如何成長 20%，那這就不是策略，只是一個喊得很大聲的目標。

4. Bad Strategic Objectives (錯誤的子目標)

有效的資深企業領導人不會追逐隨機的目標，相反的，他們決定哪些共同的目標必須要被達到，接著，他們設計企業的各個部門應該要朝向的「子目標」。事實上，任何策略的周圍應該環繞著一組因這個策略所產生的「子目標」。

最典型的例子是軟體公司的研發部門往往把「產出行銷部門要求的軟體」作為子目標，也把「軟體」作為他們的衡量產出能力的 KPI。問題是行銷部門往往非常不了解「產生一個市場需要的好軟體」背後所代表的「技術障礙」，所以當行銷向研發要求一個軟體時，他們總是犯了 2. Failure to face challenge 的問題，沒辦法真的規劃出一個既符合市場需要，又務實面對技術門檻的好 Spec。

相對的，當研發好不容易花了六個月把這個軟體依 Spec 做出來，行銷與業務才會發現這完全不是市場要的東西，接著他們不斷向研發要求修正，這又會影響研發以「軟體產出速度」作為的 KPI，而遭到研發的抗拒，這狀況週而復始，讓多數軟體公司永遠無法有效率。中間的解藥其實非常明顯，就是要重新定義研發部門的「子目標」，把它從「軟體研發」改為與「訂單轉換」、「客戶滿意」更接近的子目標，則一切就會獲得大幅度的改善。

壞策略的源頭

講完了四種最常見的壞策略，Rumelt 接著帶我們檢視壞策略的源頭，也就是企業內部的「政治」與「人性」。

1. Unwillingness or inability to choose (無法抉擇)

策略需要專注，因此需要抉擇。抉擇代表你需要擱置某些目標，偏袒另一些目標。當這個艱難的工作沒有被完成，薄弱又模糊的策略就會被產生。

第一種，也是壞策略最常見的來源，就是領導人的缺乏果斷，無論其原因來自自身的鄉愿也好，或是其幹部的政治權力互鎖也好。為了想要囊括所有的可能，為了無法務實的面對自身的資源限制，為了想要討好所有參與的部門，最終往往讓企業無法明確的定義出一個好策略，最後造成了灌水、模糊，以及錯誤的子目標等問題。

2. Template-style strategy (套用模版式的策略)

非常奇怪的，「領導魅力」的研究反而造成了一種常見的壞策略… 對於一個改變世界的領導者，一般的概念大略是如此：(1) 發展出或是擁有一個遠見；(2) 啟發人們為了組織的好而犧牲；(3) 授權人們完成這個遠見。專家們多半強調這些領導人的道德崇高、專注與激發人們的能力。

當然當我們在討論這種領導人時，多半想到的是甘地、邱吉爾、毛澤東等政治領袖，但 1980 年代中期開始，這個領導人模型跑到了企業端，甚至還更進一步發展成了三步式策略模組：Vision – Values – Strategies。似乎只要能夠把這三個空隔填滿，大家都可以成為策略大師。當然，事情並沒有這麼簡單。

3. New thought (新思想)

最後，是一種從 Jack Welch 在 GE 的成功所引發出來的新思想，認為領導人只要定下遠大的目標，並且真心的相信這個目標，則整個世界就會幫助你完成這個目標。當然身為一個創業者，你必須要擁有非常正面的態度與健康的心智，而這些東西往往是經由心靈的探索所得到的。但光光擁有無比的信心是不夠的，你還必須要用心的了解眼前以及路途上可能出現的問題，以及如何有效的利用手頭極少的資源去解決這些問題，否則跟拿錢去買刮刮樂，又有什麼兩樣？

所以以上，就是讀了 Good Strategy Bad Strategy 的第三章與第四章，我所得到的一些心得。下週，我們將繼續討論第五章 The Kernel of Good Strategy，到時候見。

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(Photo via duncan, CC License)

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歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #2，今天我們要討論的是第一章 Good Strategy is Unexpected 與第二章 Discovering Power。

好策略是出奇制勝的

開書第一章，Rumelt 先講了 1997 年 Steve Jobs 拯救 Apple 與 1991 年美國波灣戰爭「沙漠風暴」等兩個故事，有效的傳達了一個看似衝突的概念：好策略是「出奇制勝」的，但出奇制勝的好策略卻往往是非常基本的。

多數複雜的組織分散而不是專注他們的資源，行動上他們企圖討好與犒賞內外各種利益。

所以令人驚奇的不是 Steve Jobs 拯救 Apple 與美軍沙漠風暴的兩個案例的策略本身有多麼的「意想不到」，相反的，這兩個策略是多麼的基本不過：

我們驚訝的是當一個像 Apple 與美軍這樣複雜的組織，居然真的可以專注他們的行動。不是因為「神祕」，而是因為我們壓根沒料到他們會真的採用好策略。

也就是說，當我們聽到一個「好策略」時，通常的反應會是「就這樣？」但當你仔細去想想，要在一個複雜且龐大的官僚組織實行這樣的策略，勢必要觸碰到很多紅線，開罪到很多既得利益者，而那才是好策略無法被執行主要原因。故事中說得很簡單，Steve Jobs 把 Apple 的經銷商從 6 家砍到剩 1  家，但當你把自己放在他的處境，業績下滑，通路為王，你如何說服公司業務部門他們需要砍掉 5 家帶來 KPI 的夥伴？當然，在公司的層級，縮減到最低可行規模是 Apple 當時要獨立存活唯一的策略，但當業務部門必須配合執行該策略，甚至要砍掉 4/5 的人員，那是多麼難以推動的工作。

所以出奇制勝的不是這個策略有麼多的神奇，出奇制勝的是 Apple 能確實執行這個策略，有多麼的神奇。

力量的來源

接著，Rumelt 談到了「好策略」的來源，也就是「Insight」。

他以經典的中古世紀「大衛與巨人」之戰為例。表面上，面對小童大衛，九尺高、無堅不摧、戰無不勝的巨人佔盡了所有的優勢。但事實上，大衛有輕巧、靈活的優勢。因此當國王給大衛護甲時，大衛寧可不穿 — 被巨人擊中，無論有沒有護甲，大衛都是死路一條。但穿上護甲，大衛便會失去靈活的優勢，因此當然不可以穿。

此外，相較於巨人熟悉的近距離戰鬥，牧童大衛熟稔則是彈弓，可以在遠距離精準射中目標。所以大衛在巨人還來不及運用任何的優勢前，就已經用石頭射中巨人的前額，巨人暈眩倒下後，大衛才飛速接近，取下巨人頭顱得到勝利。

Rumelt 用這個故事來傳達，好策略往往不是在原來的戰場中用更多的資源去把劣勢變成優勢，好策略往往是另闢戰場，利用自身的相對優勢去剝削對方的相對劣勢。Rumelt 舉例 Walmart 發現 Kmart 的劣勢是「地方分權」的連鎖體系，所以他們用「中央集權」的「網路策略」把 Kmart 的獨立店各個擊破。另外，五角大廈發現蘇聯的優勢是「天然氣」，所以他們先與阿拉伯國家聯合，壓低石油價格，讓蘇聯無法繼續透過出口天然氣賺取鉅額資金。美國接著再持續投資在飛彈、整合電路板、潛艇等先進科技上，讓蘇聯疲於跟進，最後筋疲力盡 — 就像一個滿場跑的大衛最終累垮巨人一般。

(五角大廈的) Marshall 與 Roche，就像 Sam Walton (Walmart 創辦人) 一樣，擁有一個 Insight。當這個 Insight 被運用，會產生一個更有效的競爭方式，相當於發現了一個狀況裡面隱藏的力量。

有 Insight，才能有「高 Leverage」的策略，確實執行之後，就有機會帶來勝利。孫子兵法說：「形而無形、我專敵分」，其實也是同樣的意思。

以上就是今天我的讀書心得，下禮拜，我們將接著看第三章 Bad Strategy 與第四章 Why So Much Bad Strategy，歡迎加入。

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(Photo via rpb1001 & euthman, CC License)