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歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

兩週前的一篇 12 個創業者可以避免的後悔貼出後，好幾位創業 CEO 來問如何判斷「不該拿的投資人」，今天我想就來分享一下我對這個題目的看法。

Why take money?

首先，雖然不是本篇的重點，但我還是要先嘮叨一下，募資前請記得先清楚定義為什麼拿錢 ─ 常見的好理由是為了加速產品或商業模式的規模化，或是綁定策略性股東等等；相對的，只是因為可以、對方很積極，或是人情等非攸關公司體質的因素，則往往不是很好的理由。

開始募資後很容易被各方力量拖著走，大家也會開始給你很多建議，如果一開始沒有定義好明確、健康的目的，在後續的拉扯中迷失了方向是很常見的。

無法跳脫製造思維的投資人

台灣過去三十年的經濟奇蹟，可以說主要是奠基在「製造東移」的這個全球大勢上，也因此培育出了一大群很懂製程研發、管理的菁英，以及對於產線、良率、上下游關係很有掌握的機構投資人。但製造思維跟網路是格格不入的，製造面對的是數以十、百計的有限客戶、明確定義的需求、訂單與採購預算，靠著擠壓內部與供應鏈來產生出利潤。

相對的，網路面對的是數以百萬、千萬、億計的各種 TA (Target Audience 目標客戶) 族群、不明確且經常變動的需求與預算，靠著建造網路或平台效應來創造價值，透過付費、自有與贏來的引擎成長，再用廣告、電商、Freemium 等方式來產生出利潤，並且還必須每天不斷與時俱進。

卡在製造業思維的投資人，無法全然了解網路效應的價值，有些甚至會認為 Google、Facebook、Line、WeChat 這些東西只要有錢就能複製。他們常認為研發只是先期的投入，而把廣告也只是短期的費用。他們會花很多時間研究產業報告、成本、專利、技術門檻、財務模型，且由於沒有很好的 TA (Target Audience) 觀念，常常胡亂幫團隊介紹些其實重疊性很低的合作夥伴。

當然，在投資製造業時，這些東西都是重要的，但換成網路公司，跟這樣的投資人合作，我們的經驗是，通常是非常痛苦的。

一頭熱的投資人

當然投資人必須對你的團隊、產品，或商業模式有一定的熱情，但投資畢竟是很理性的工作，如果他過分熱情，卻沒有想清楚自己為什麼要投資你的公司，那也是非常危險的結合。新創公司往往必須醞釀 3 年、5 年，甚至 10 年才能到達被收購或上市的彼岸，在這漫漫長路上，創業團隊的財務狀況常常是忽高忽低。現在一頭熱的投資人，未來隨時可能會受不了這雲霄飛車，轉而成為難搞的恐怖股東。

內部權力結構不穩定的投資人

我們還碰過一種投資人，投資的時候都很好，剛開始成為股東時也合作非常愉快。但突然間股東的公司內部出現鬥爭、權力大幅轉移，導致股東代表換成了當初反對這樣投資的一方，接著便開始處處找團隊麻煩。碰到這樣情況新創公司當然是啞巴吃黃蓮，不過如果一開始對方的權力結構就不太穩定，那麼拿他的錢之前恐怕還是要三思。

沒有投資過網路公司的投資人

這點當然是有點先有雞還是先有蛋，不過當白老鼠的人總是風險比較大。我們的經驗是，第一次投資網路公司的股東，投資後在董事會上大概要 12-18 個月才能真的上軌道，到了第二次以上，情況就會好很多。所以有選擇的話，當然要傾向已經投過網路公司的人。

基金將到期的投資人

最後，創投基金通常有 7-10 年的壽命，因此到了後期，負責管理基金的創投們 (所謂 GP) 會受到他們的股東 (所謂 LP) 越來越大的壓力，要趕快出脫持股、獲利了結。所以假設他投資你時基金還有 4、5 年壽命，那你可以想像 2、3 年後，他會開始感受到壓力，因此推動你往退場、上市走的強度，會不斷的增加，這時可能會讓公司陷入困難的抉擇。

結語

當然，實務上在募資時，最理想的投資人不一定想投資，想投資的也不一定是最理想。但身為創業者，除了努力當好金城武，增加自己的選擇之外，更深入的去了解各種投資人會帶來的價值與風險，也是很重要的功課。最終，你不需要全世界都愛你，只需要得到最適合的那一、兩個股東，就夠了。

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(Photo via jurvetson, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

我常說創業團隊與投資人之間很像婚姻，所以上週聊完了如何慎選另一半，這週當然要接著聊婚後生活的經營。

關於這個題目，Return Path 執行長 Matt Blumberg 也寫了一篇 Getting the Most out of Your Investors，同樣相當精闢。我參考他的意見，加入我自己的經驗與台灣這邊的風俗民情，改寫為以下 14 點供大家參考：

1. 認清股東與董事的不同 ── 一般來說，由於股東會一年只召開一次，且提供的資訊往往有限，除非個別股東本身積極參與且經營團隊也願意配合，否則純股東通常是比較被動的投資方。相對的，董事會通常至少每季召開，較年輕、面對市場變化較快的 Startup 常常是每月召開，且董事會議中針對商業模式、策略、財務狀況會深入討論，因此董事往往較容易成為積極的參與者。
2. 精心設計董事會組成 ── 雖然公司的實際權力是以一股一票計算，但董事會往往是以一人一票運作。且當經營團隊身兼董事，由於同時也是營運計畫的提出方與執行者，當開始 Review 這些題目時，團隊自己往往必須迴避兼任裁判的矛盾。因此，即使在一個團隊佔多數的董事會，實質影響力上投資方往往還是較大  ── 除非是關係非常惡劣的 Startup 董事會，極少會針對議題去投票表決。所以，精心設計董事會組成非常非常重要。好董事會能夠幫 CEO 很多忙，狀況差的董事會則會造成 CEO 很多困擾，真的不可不慎。
3. 考慮加入獨立董事 ── 獨立董事通常會找在相關領域有深厚營運經驗的 CEO。少了利益糾葛，獨董往往能從客觀角度提醒團隊沒有注意的問題，並且提供他自身的經驗做為參考。當然，又要領域相關，沒有利益衝突，又能與團隊能夠一起工作的獨董相當難尋，但我的經驗是如果你花時間好好幫自己找個一流的獨董，那會讓董事會起非常正面的化學變化。
4. 善用董事會觀察席 ── 當分配到的投資額度較小，最後佔股比例不高時，沒有得到董事席次的創投可能會要求成為觀察席 (Board Observer)。如果覺得該投資人能夠有所貢獻，則讓他以觀察席參與董事會的確可以在不影響投票權的狀況下取得他的貢獻。反之，則應該委婉的拒絕這個要求。
5. 非常嚴謹地處理「新手教學」── 董事們可能有很多投資經驗，可能在他自己的領域是權威，但他對於你的團隊、商業模式、公司組織、文化，與造成這些結構的前因後果所知可能相當有限。不了解這些前因後果，就無法做出務實的策略建議。因此每位董事加入時，好好花一、兩個小時的時間幫他熟悉這些資訊，是必要的。
6. 創造直話直說的董事會風氣 ── CEO 如果非常容易開啟防禦模式，或是對董事們的回饋感情用事，久而久之他們也會減少說真話，這對你及公司其實反而是傷害。
7. 常常更新動態 ── 公司有什麼重大發展，不應該等到董事會才跟投資人們說。你越常與董事們分享公司的營運，他們對公司的狀態掌握度也就越高，越能夠做出務實的建言，也越能在外面幫你物色適合的合作對象。
8. 報喜也報憂 ── 很多 CEO 有這個毛病，好消息很快的跟投資人宣布，壞消息卻要等到開董事會時才不情願的掀牌。這是很不好的習慣。公司營運碰到問題就像人生病，越早知道會越有機會根治，等到錯過了時間，只會讓團隊與股東關係更難堪。因此及早讓投資人們知道問題發生，冷靜理性的報告發生的原因，請求大家的協助，才是建立同舟共濟夥伴關係的方法。
9. 積極要求回饋 ── 當 CEO 寄出 Weekly/Monthly Report Emails 給投資人們，通常會像石沉大海般音訊全無。其實不是投資人不回信，而是他們看完之後往往覺得沒有直接回信的必要，或許事情都很順利，或許有些東西需要更深入的討論。因此，如果想要聽聽投資人的回饋，你應該在信中明確的指出哪些事情需要他們的意見，或是在發信後兩三天打電話與他們聊聊。
10. 給投資人出作業 ── 好 CEO 不只會要求投資人給回饋，甚至會幫他們出功課，根據個別的長處，安排任務讓他們完成。
11. 要求投資人負責 ── 除了給任務之外，CEO 也該清楚地讓投資人知道公司對完成日期與成果的期望。
12. 善用董事會前會  ── 好的董事會是沒有驚喜的，如果有重大事項需要決策，應該事先與所有外部董事安排會前會，確認他們買單。
13. 有效使用投資人時間 ── 好的投資人不會只有你一家公司需要照顧，因此對他們的時間使用要有一定的尊重。提早一個月以上安排董事會時間，一週前寄出會議資料，會議當天高效率的完成議程，適時在會後安排午餐、晚餐等社交活動協助董事們有機會交流，都是常見的 Best Practices。
14. 投資人與團隊個人關係 ── 為了減少 CEO 夾在中間形成的瓶頸狀況，有些公司會讓副總們親自上董事會報告，除了增加團隊的責任感與榮譽感，也能夠創造投資人與團隊個人間的熟悉度，未來業務上需要聯繫時，CEO 就不用老是居中協調。

以上，就是關於投資人入股後，驅動他們發揮最大功效的一些建議，提供給所有創業 CEO 參考，希望對你能有些幫助。

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AppWorks Demo Day #7 下週一 (11/18) 登場

歡迎申請 AppWorks Accelerator Class #8，加入這個 120 位創業 CEO 組成的 Network

(Photo via dukeyearlook, CC License)

An advisor is normally a person with more and deeper knowledge in a specific area i.e. a specialist. (via Wikipedia)

雖然都在創業，都在搞網路，但矽谷與亞洲這邊的團隊在態度與作法上其實常常有很大的不同。例如簡報到「團隊」那張投影片，除了兩個共同創辦人，亞洲這邊的團隊會把其他四個同仁與他們了不起的開發經歷也拿出來炫耀一番，相對的，一個矽谷團隊往往不會在這裡介紹同仁，他們通常拿出來講的，是他們的四個「創業顧問 (Advisors)」。

什麼是 Advisors?

簡單的說，Advisors 就是讓你問問題的人。既然創業常常是用新的方法去破壞舊的產業，你總不能對原產業的運作邏輯一無所知吧？況且要搞破壞，你往往需要把不同的產業串連起來，才能夠激盪出新的火花，這時，你又需要關於更多產業的知識。除此之外，你還要做業務，要商業發展，要徵才，行銷，募資，幾乎每個領域都有各自的專業。當然你也可以什麼都自己學，或者，你也可以找到可以讓你問問題的人，沒錯，那些人，就是你的 Advisors。

如何找到 Advisors?

找 Advisors 就像找共同創辦人一樣，其實沒有標準的流程。好處是一個人頂多只能同時共同創辦兩三家公司，但一個好的 Advisor 可以同時幫助 30、50 個 Startups。所以找 Advisor 比較不會像找共同創辦人一樣，常常碰到「緣份」的問題，還得說服他放棄原本的公司，才能夠加入你的新計畫。

最好的 Startup Advisors 通常是自己也創過業的「資深創業者」，因為除了產業知識，他們還能夠提供你很多實務上的幫忙，也比較能夠理解你正在經歷的心路歷程。除此之外，從產業裡的前輩身上，你往往也可以學到很多關於這個產業的深淺規則。

你可以想辦法從朋友的朋友去找到這些人，如果你在報導中看到了一個值得認識的人，也可以想辦法找到他。當你已經有了一兩個 Advisors，他們往往可以幫你找到更多適合你的專家來幫忙。

如何確定他是適合的 Advisor?

也和共同創辦人一樣，對於 Advisors，你可以採取「先同居」的策略。前面幾次拜訪，只是去找他喝杯咖啡，等到你確定他就是你在找的那個人，那時候再正式邀請他成為 Advisor 也不遲。

Board of Advisors

在矽谷，很多公司甚至會煞有其事的組一個「Board of Advisors (顧問會)」，不但聽起來跟「Board of Directors (董事會)」很像，也讓 Advisors 覺得他們身上背負著重要的任務。如果一些名號，甚至幫他印名片，會讓你的 Advisors 更認真的幫助你，那就 Hack 吧！

顧問費？

既然名為顧問，付出了那麼多，我是不是該給他們顧問費？事實上，大多數的情況下，Advisors 幫助年輕人根本沒有想要回報。當然，最好的狀況是在某一輪增資時邀請他加入成為股東，那從此大家的未來就綁在一起。如果他們並沒有多餘的資金可以投資，那你可以在某一輪的「員工選擇權 (Option Pool)」裡面留一小部分給他，通常是公司的 0.1%-1% 左右。如果真的是要付現金的，那往往是短期就會有財務報酬的服務，例如他幫你攻下了某一個很重要的客戶，那把業績獎金的其中一部分回報給他，是很合理的結論。

態度的問題

所以你可以看到，Advisors 其實是一種介於共同創辦人與投資人之間的物種，如果好好的運用，他們的存在會大大提昇創業者成功的機率，這也難怪矽谷團隊都會積極的尋找好 Advisors，然後想辦法把他們納入公司的系統裡面。這點也是很多亞洲團隊缺乏的，而我更擔心那是態度的問題，一種積極學習前人的智慧 vs. 悶在家裡閉門造車的差異。

所以今天的這篇文章，就是要鼓勵大家更主動的去收集 Advisors，與他們保持密切的互動，來讓自己的團隊更上一層樓。希望寫到這裡，我已經說服了你，那就別再看了，趕快去找到那些能夠大大幫助你的 Advisors 吧！

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9/19 – 9/23 我會在矽谷參訪，有興趣喝杯咖啡的讀者，歡迎寫信到 mr.jamie.blog [at] gmail.com 與我聯絡

(Photo via One lucky guy, CC License)