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近來走來路上，你會注意到公車、捷運牆面、戶外看板，四處充斥著手機遊戲、電商網站的廣告，熱鬧程度絕對不輸給 2000 年達康泡沫的全盛時期。

網路公司同樣拼命在打廣告，時隔 14 年，2014 這波熱潮與 2000 年的那個泡沫，卻有很大的本質差異。

網路普及率

2000 年時，全台灣的上網人口僅是 600 萬，佔總人口不到 27%，其中使用寬頻的家戶數有 100 萬戶，普及率更僅是 14%。來到 2014，全國上網人數高達 1,740 萬，佔總人口數達 75%，寬頻家戶數量也來到 561 萬戶，普及率高達 80%。

也就是說，同樣是買戶外廣告，在 2000 年時，假設 1,000 個消費者看到你的看板，有 100 個人產生興趣，這 100 個人中，恐怕有 73 個人家裡沒有上網，因此你只剩下 27 個有上網的消費者可以轉換。再假設 10% 的人回到家還會記得你的廣告與網址，那麼最終你能贏得的就是 3 個不到的新訪客。

來到 2014，同樣讓 1,000 個消費者看到你的看板，100 個人產生興趣，其中將有高達 75 至 80 個人家中有電腦，假設同樣是 10% 的記憶率，則最終你會得到 7 到 8 個訪客數量。因此僅僅是網路普及率的提升，就足以讓戶外看板的廣告效率大大提昇 3 倍。

行動

還不只是這樣，在 2000 年，幾乎沒有人手上的電話是可以上網的，但來到 2014 年，拿著智慧手機行動上網的用戶已經突破 1,100 萬人。也就是說，1,000 個消費者看到你的廣告，100 個人產生興趣，還不用回到家，就有 50 個人可以拿出智慧手機，直接掃描 QR Code 下載 App，或是輸入搜尋字串找到你的網站。

這一來一往，行銷效率從當年的 0.3%，大大提昇至現在的 5%，也就是高達 16.7 倍的成長。

電商消費習慣

而這只是「到站」的轉換率，到站後消費的習慣，2014 年也與 2000 年有很大的不同。2000 年，台灣的 B2C 電子商務年產值不到 500 億台幣，來到 2014 年，B2C 電商的產值則高達 4,521 億元，前後足足成長 9 倍。(註)

50X 投報率

因此假設 14 年來戶外看板的單位成本上升 3 倍，在到站效率提昇 16.7 倍，到站後消費習慣提昇 9 倍的大環境下，戶外看板的整體廣告投報潛力上升是可觀的 50 倍。從這邊去理解，你就不難體會為什麼滿街充斥著 App 與電子商務的廣告了。

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註：這些電子商務總體產值的數據或許不一定準確，2000 到 2014 成長的倍數應該相當接近事實。

(本文編輯後刊登於《APP 情報誌》)

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Facebook 興起後，很多店家主人會利用閒暇時間經營粉絲團。但當我在 Facebook 好不容易累積了許多粉絲，似乎又與路過的人們沒什麼關連。如果能讓他們知道這個人氣，或許會讓更願意進來逛逛？為了連結「線上與線下」，巴黎的新創團隊 Smiirl 設計了 Fliike 這個優雅的產品。

它的功能非常簡單，就是顯示你經營的 Facebook 粉絲團現在、即時的粉絲人數，讓我們來看看影片：

Fliike by Smiirl

當然 Fliike 需要 WiFi 訊號，第一次使用時也需要簡單的設定才能綁定粉絲團，但我認為那些都不是這個產品的重點。既然要讓店家擺在門口、櫥窗，除了顯示即時粉絲數之外，更重要的是這個產品的外觀、整體設計，能不能與店家想呈現的「風格」融合，才能達到吸引顧客，卻不減損店家品味的目的。

我認為 Fliike 簡約又經典的設計可以與不少店面風格配搭，但例如重金屬、嘻哈，或是高級餐廳，大概都很難把這個物件擺在門口。另一方面，用線上的資訊去影響線下的消費，的確是接下來世界必然發生的事情。所以，Fliike 率先做了嘗試，但我想在這個物種裡面，應該還會非常多的突變與演化發生。

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商家們常常請我在文章中提到他們的名字，或者幫他們撰寫評論，說會給我打折或是什麼的。如果他們可以這樣來向我兜售，為什麼我們不能反過來搞？–Brad Newman, Founder, ReviewerCard

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今天的品味專欄要討論的不是美好的物品，而是品味的生意，以及生意的品味。LA 創業者 Brad Newman 本來是一個活躍的旅行者，也常把他體驗過的旅館、商家寫成評論，分享在網路上 (不過我找不到這些評論就是了)。最近他靈機一動，推出了一個叫做 ReviewerCard 的產品。

遊戲規則非常簡單，假設你是一個線上美食評論者，你可以向 ReviewerCard 申請成為會員，他們會先審核你在網路上的活躍程度，如果達到一定水準，就會核發這張黑色的 ReviewerCard 給你。接著當你去餐廳用餐，並且要把該次經驗寫成評論時，就把這張卡片秀給商家，這時商家可以自行決定要如何「討好」你，而你則依據得到的服務來分享你的經驗。

所以這個概念有點像網路時代的「記者證」，或是取代傳統美食評論家的名片，提前讓商家知道你計畫把所見所聞報導出去，提示他們可以更加注意當天的服務，免得讓一次低於平常水準的經驗，毀壞了他們在網路上的名譽。相對的如果商家能夠把當天的服務做好，則能享受到「免費」的宣傳效果 (當然不是真的免費，商家也是付出了努力)。

這是當一切都按計畫進行的時候，但實際的情況可能沒有那麼樂觀。首先，商家認不認識這張卡片？如何信任評論者審核的標準？評論者會不會因此對商家予取予求？偷吃步的商家會不會收買評論者？評論者會不會公報私仇？

這些都是很有可能出現的問題與弊端，但 ReviewerCard 在完全沒有配套解決方案時，就已然把服務大力推出。結果當然召來非常嚴厲的批評，洛杉磯時報大罵 ReviewerCard 是「一個用毀壞商家網路名聲作為威脅，以得到個人利益的無恥嘗試」，美國最大的本地商家評論網站 Yelp 也直接嗆明「向商家要求特殊待遇或是免費服務來換取評論不但違反了我們的服務條款，也有可能違反聯邦公平交易委員會的規定」。

Brad Newman 本人也因此被許多評論網站直接封鎖，禁止他再發表更多的本地商家評論。

MVP vs. Pre-mature Scaling

這帶我們回到今天想討論的主題，就是 Brad Newman 這次的嘗試到底做錯了什麼。我願意相信他的出發點是好的，一張實體卡片的確能降低資訊的不對稱性，讓商家有機會能贏得更好的評論，這點其實以往在記者、美食評論等行業，是早已經建立的遊戲規則。

但我想他錯在沒有把透明的審核標準、回饋機制、防弊等等機制都建立起來，就急著把產品大力的推出去。

「你不是說要『Just ship it!』，早點推出 MVP，得到回饋後再來修正？」你或許會問。

是，但 MVP 是 Minimum Viable Product，其中 Minimum Viable 是最小可行，也就是只包含核心價值訴求的意思。在 ReviewerCard 這個商業模式裡面，我認為確保每位 Reviewer 的信譽，以及基本的防止舞弊機制，應該是核心的價值訴求，需要被包含在 MVP 裡面。

另外，假如在第一版只有卡片，沒有配套措施的 MVP，Newman 只是想要測試實體使用 ReviewerCard 的過程，從中學習經驗，那他就不應該這麼早大力推出，還去接受 LA Times 的訪問。太早上主流媒體是一種「推廣」的過早規模化，他會讓你的品牌印象失去 Pivot 的機會，也會限制你繼續嘗試的能力。

當然這有點事後論諸葛，但我相信如果今天 Newman 是先小小的嘗試，逐步去建立一個非常嚴謹的遊戲規則，再加上細膩的公關操作， ReviewerCard 很有可能會得到市場完全不同的反應，甚至有機會成為類似美國運通黑卡那樣的地位。

而再更仔細去推敲 Newman 為什麼會這麼魯莽，我只能說那就是做生意的品味了。尤其在美食評論這樣亟需品味的產業，魯莽當然是行不通的。

與你們分享。

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(Images via DigitalTrends, ReviewerCard)