在創業的世界，雇用外來資深經理人就好像運動員吃類固醇一樣 — 如果事情進行順利，你會得到重大的突破。但如果處理得不好，你將會從核心開始腐敗。–Ben Horowitz, Partner, Andreessen Horowitz
歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
創業往往是在 Hack 一個既有的產業，既然要 Hack 一個產業，你必須要對這個產業有深入的理解。產業的結構與上下游間的成本等關係，或許可以靠勤奮來加速學習。但產業的歷史，以及因為這樣的歷史所積累下來的種種淺規則，那沒有到處碰壁個三五年，可能沒辦法真的摸透。
你當然不希望你的明日之星 Startup 就這樣跟著你原地踏步，有沒有更快的方法？有，那就是找一個已經經歷過那個過程，在你想 Hack 的產業待得夠久，知道拉哪根繩子會造成什麼效果的人來加入你。那個讓創業 CEO 又愛又怕的「資深經理人」。
外來資深經理為什麼可怕？因為他們會帶著自己的文化前來，並且一來就空降高位，所以兩個文化勢必要衝撞。此外，如果他之前是大公司高層，那必定已經習慣某種規格的環境 — 單獨的邊間辦公室、秘書助理、出入有座車接送，飛商務艙、住五星酒店。這些東西，你的小 Startup 勢必負擔不起。當然面試的時候你就已經明白的讓他知道，但問題是來了之後他到底能不能適應。
再來還有工作方法的問題。在大公司，為了求自保，事情爆掉的時候不會只有我一個人黑掉，大家往往習慣什麼東西都 Run 過大老闆小老闆，確定大家都沒問題再去執行。問題是在 Startup 的世界，我們最厭惡的就是無謂的流程，事情爆掉就算了，明天睡醒又是新的一天。光是截然不同的心態與對效率的看法，那對大公司來的人又是一種挑戰。
所以，為了得到你需要的加速跳躍，你必須要吸引、說服一個強者來加入。接著，為了不傷害你好不容易建立起的文化，你還必須要學會處理這個結合過程。Ben Horowitz 不久前在 Old People 一文中提出了幾個非常值得參考的點，我融入了自己的經驗分享如下：
文化
首先，你必須要堅持原有的文化與做事的方法。當然，在他深入了解你的公司後，如果提出了改善的建議，那你必須用心聆聽與考慮是否採納。但至少在剛開始，你們必須要有共識，一切以既有運行架構為依歸。
目標管理
既然你是請他來協助公司 Hack 一個既有的產業，無論是進行業務、合作案、商務發展、行銷、或是供應鏈管理、雇用人才，這些任務一定需要有清楚的目標設定。你必須幫他設一個夠高，但又不致於無法達成的目標，然後再協助他完成這個目標。如果你不知道目標該如何設定，可以去請教該領域的高手，或是參考他之前的工作成績。
短線與長線的平衡
尤其是業務相關的工作，很容易有短期利益與長期利益相衝突的情況 — 為了達到本季的目標，硬是把客戶不需要的產品塞給他，最後造成長期失去這個客戶。Startup 往往是長線最重要，所以你必須要小心錯誤目標設定所造成的後果
管理能力
你還是必須要定期與他的團隊成員聊聊，確定他除了是一個強將，也是一個好的管理者。
撲滅政治
最後，如果你觀察到他有任何行動是從「政治意圖」出發的 (角力、卡位、爭權)，一定要立刻制止，並且約他單獨深談。如果那只是舊習慣難改，你必須讓他清楚的知道那是不必要的行為，並且協助他改善。如果他始終沒辦法改，那你要有心理準備，這可能是一段必須終止的關係。
我常常在想，Mark Zuckerberg 當初如果沒有吸引到 Sheryl Sandberg 的加入，今天的 Facebook 會是怎麼樣的景象。當然社會科學沒辦法有對照組，但我認為在 Facebook 這幾年「轉大人」過程中，Sandberg 的貢獻絕對遠遠超過一般人的想像。
那就是一個對的資深經理人能帶給你的價值，也是各位創業 CEO 必須要努力學習的課題。
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