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當一個人或一個組織專注在品質之上，也就是「工作的總價值產出」除以「總成本」，則品質往往會隨著時間提昇，而成本則會逐漸下降。相反的，當人或組織專注在成本之上，則隨著時間提昇的反而是成本本身，下降的反而是品質。–W. Edwards Deming

我最近正在經歷一個非常嚴重的「演講牆」，就好像長跑選手在起跑後不久後碰到的「撞牆期」一樣。每天早上 5 點起來晨讀幾年下來，我發現當你越研究這個世界，就越體會所有的事情都是相互連結的系統，因此每當我想要在演講中傳達一個概念，很難不去想到種種與這個概念相關的母系統與子系統，還有與它相互影響的平行系統，然後我就發現我的表達能力太弱，根本無法把這樣錯綜複雜的東西解釋清楚，事實上，其中有很多系統我自己也還沒有研究清楚。更重要的是，即使我能夠把這些系統解釋清楚，現場的人大多也無法一下子體會到整個結構。

所以我必須要簡化我的訊息，用更容易理解的方式傳達給聽眾，但是該如何簡化，從什麼角度投射這些系統，才能讓這群人更容易理解？我發現我沒辦法決定，因為我不知道聽眾的組成，以及他們先前對這些知識的理解程度。接著我就撞牆了，因為我無法選擇該從哪裡講起，用什麼角度切入。

這個問題對我來說很嚴重，因為一個人的知識如果不能成為他人的價值，那他懂再多也沒用。我大概知道我的問題在哪裡，知識與哲學研究、萃取到最後，會非常的形而上，非常的抽象，但那不是知識最容易被吸收的一種型態。知識最容易被吸收的形態，是透過故事、案例與親身的經歷。所以我需要去收集更多的好故事，才能夠把我想傳達的概念，有效的分享給大家。

不過在我還沒收集到這些故事之前，今天想跟大家分享的是「The System of Profound Knowledge」，翻成中文就是「深厚知識的系統」。這是昨天提到的「系統式思考」的先驅，也是造就 Toyota 奇蹟的 Total Quality Management 運動的發起人 Dr. W. Edwards Deming 所創造的一個系統，用來協助你分析、理解所有系統的運作，然後才有能力改造、重新設計系統。

The System of Profound Knowledge 可以分為下列四個元件，彼此互相影響：

1. 對系統的欣賞 (Appreciation of a system) — 深入了解系統運作的方式，以及每個元件互動的情況。以商業模式來說，就是理解客戶、通路、價值訴求、關鍵資源、夥伴、營收、成本等等九大元件之間的連動關係。
2. 理解變動相關的知識 (Knowledge of variation) — 了解造成系統效用改變的相關知識，以及這些變動的範圍，例如：當降價促銷，整體營收往往會上升，但那不代表這個商業模式的獲利能力也會跟著提昇，甚至會影響未來的定價與獲利能力。
3. 知識的理論 (Theory of knowledge) — 能夠解釋知識，以及理解知識能夠解釋與不能解釋的東西，能夠量測與不能量測的東西。
4. 人類心理的知識 (Knowledge of psychology) — 對人類心理的理解與體會。

記住 Profound Knowledge 是一個系統，所以它擁有系統的特性。它是由這四個元件所組成，但元件間是互相影響，而不是相加。Profound Knowledge 存在的目的是協助你了解其他的系統，但其中任一個單一元件無法單獨達成這個功效。要能夠提昇你了解其他系統的能力，你不能只是單獨提昇四個元件的其中一項，你必須要讓元件們互相影響，然後造成整體的提升。

以上，希望能幫助你們更能夠以以系統的方式思考，以系統的方式了解這個世界。

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「appWorks Demo Day #5」來了，11/7 (三) 1:00PM 所有參與第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們，將會在那裡向全世界展示他們的創業成果，歡迎你一起來感受他們的熱情，欣賞他們的作品，或許得到一些啟發。

(Photo via hpj7173, CC License)

社會現行的管理制度，摧毀了每個「人」。人有與生俱來的內在動機、自我尊重、尊嚴、驅動學習的好奇心，以及樂在學習的喜悅。可惜從兒童時期，我們就開始破壞它 — 我們頒獎給「最好」的萬聖節服裝、「學」校的重點卻是「考試」成績、「第一名」還有獎狀，就這樣一路到大學。在工作中，個人、團隊和部門都被排名，績優的給獎勵、落後的就懲罰。目標式管理、業績、獎金、商業計劃，這些工具被湊在一起，部門間又有不同的制度，造成更多的損失，無論已知或未知的。– W. Edwards Deming

兩年半、前後五屆、加起來超過 120 個團隊的 appWorks 育成計畫下來，我最大的感想是：創業是一個無法「教」的事情。

這必須要從系統式思考 (Systems Thinking) 說起。基本上，我們處在的這個世界，是一個巨大的系統，系統裡面又有許多的子系統。所謂「系統」，它有幾個重要的特色：

1. 系統是由互相連動、互相影響的元件所組成：以「人」這個系統為例，人是由大腦、心臟、骨骼、四肢等器官所組成，這些器官之間互相連動，也互相影響。大腦可以影響肌肉去牽動骨骼運動，相反的，關節不好不但會影響肌肉的運動，關節痛更會影響大腦專心思考的能力。
2. 系統的功能是元件「互動」的結果，而不是「相加」的結果：人之所以能「前進」，是經由腦與神經的協調，不同部位肌肉依序巧妙的拉動骨架所造成，而不是腦、神經、肌肉、骨架紛紛向前移動一點點的結果。
3. 任一元件皆無法單獨完成系統的功能：飛機的主要功能是起飛與飛行，但飛機裡面的任何一個元件皆無法單獨起飛或飛行。「人」會用滑鼠，但「手」無法用滑鼠 (不然你可以把它砍下來看看它會不會繼續點游標)，人會說話，但嘴巴無法單獨說話，人會思考，但大腦無法單獨思考。
4. 只升級單一元件往往無法造成整個系統的進步：改過車的人就知道，改了輪子造成過彎性能的提升，但油耗也變差了。改了 Turbo 造成加速的提升，但煞車距離也拉大了。
5. 只改善單一問題點往往也無法造成系統的進步：當腳踏車「脫鍊」，你只是把它修好並無法防止下次「脫鍊」的發生。

也就是說，「系統」是一個複雜的東西，就像一隻大象一樣，如果只是矇著眼睛一個一個器官的摸，你永遠沒辦法了解整隻大象的樣貌，更別說牠活動起來的樣子。所以系統是沒辦法「教」的，你唯一能夠做的就是把摸象人的眼罩拿下來，讓他看到整隻大象的樣子，然後再把他丟到大象身上，讓他去感受大象如何走路、喝水、過河。

可惜在教育體系，光是要把眼罩拿下來就是一件超級困難的事情。從小，我們的教育就沒有「系統」的觀念。國文老師只教國文，他根本不管歷史老師在教什麼，也不管這些文章作者在歷史上的定位。歷史老師只教歷史，他根本不管這些國家當年的地理環境。地理老師只教地理，他不管每個城市不同時期的發展。英文老師只教英文，他甚至連每個國家、每個城市、每個歷史名人的英文名字也不會教你。

然後，我們又告訴這些孩子，學習的重點就是每一科的考試都要考 100 分。你仔細想想，在一個充滿選擇題的考試考 100 分是什麼意思，意思是你訓練他們只在乎每個「子元件」的最佳化，但不需要去思考系統層面的任何問題。所以國文裡面作者與作者間的相互啟發、影響並不重要，地理裡面河川上下游間的關係也不重要，甚至連歷史裡面國家與國家間、朝代與朝代間的連動關係也不重要。

我們訓練所有人專注在「元件」的優化，但卻沒有教他們去思考「系統」存在目的到底是什麼。我們訓練出一批批考試 100 分的年輕人，但他們卻連自己、社會、國家、世界等等系統現在到底需要什麼，連最基本的答案也沒有。

所以當創業需要他們創造一個新的系統，一個新的商業模式，去解決人們的問題，去為世界創造巨大的價值時，這當然無法教，因為你必須要先學會從系統面看事情。十多年的「元件式教育」就好像一個眼罩一樣，唯有當你把它拿下，真正打開雙眼，你才有辦法開始學習創業這個系統，一個複雜、連動、活躍的系統。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎來跟我一起學習系統思考、思考系統。

(Inspired by Russ Ackoff; Photo via Wikipedia, CC License)

這個世界絕大多數的運作，都不在你眼前發生。

在 Tom (王文華) 的夢想學校，我第一次認識到這個模型，它是由 MIT 學者 Daniel H. Kim 在 1999 年發表，用來描述一個人看世界的五種層次，也就是我們常說的「深度」。

最淺的叫做「事件」，也就是在我們眼前發生的種種，例如：白天變短了、夜晚變長了。事件看多了，你會開始察覺到「規律」，例如：每年的這個時候，夜晚都會開始比白天長。在沒有工具的幫忙下，人類天生能夠觀察到的，大概只到這裡，所以為什麼在上圖的冰山裡面，接下來的三個層次是埋藏在海裡面的。

在眾多感受到規律的人裡面，有少數好奇心強的人會想要知道是什麼讓規律發生，他們開始製作種種的工具，幫助他們更進一步了解這個世界，所以望遠鏡被發明後，有些人開始知道原來我們住在地球上，地球傾斜的繞著太陽公轉，所以會出現四季，這就是所謂「結構」。

再往下是「心智模型」，也就是始作俑者的為什麼要設計這樣的結構。當然以上述的例子來說，我們得把創造宇宙的那個「人」搬出來，但那樣的討論難免觸及難以證實的推論 (上帝為了讓祂的子民過著有意義的人生，所以設計了這樣的結構)，所以我們得換個例子。假設你觀察到的事件是「滿 5000 送 500 的週年慶」，規律是每年都會發生兩次，結構是因為百貨公司每到了這時候都需要刺激買氣、去化庫存，所以有了這樣的規律。

所以這個結構的背後，又是怎樣的「心智模型」呢？首先，一定是百貨公司老闆想要「賺錢」(買氣)，不想「賠錢」(庫存、機會成本)。另外，會選擇使用「滿千送百」這樣的優惠方式，而不是直接打折，應該是它對於品牌價值的傷害力較低，況且消費者得到百元禮券之後，往往還需要再選購更多商品，會進一步讓百貨公司賺到更多的錢。那既然這樣的活動有效，為什麼一年只辦兩次，而不是天天辦？當然是因為如果太常辦，消費者覺得不稀奇，那就失去了刺激買氣的作用。當然這樣的思考還可以繼續下去，不過到此為止，我想你大概抓住了「心智模型」的意思。

最後、最深的一個層級，叫做「容器」，它是什麼，就是「限制心智模型的那個東西」，也就是始作俑者的「價值觀」。以上述例子來說，百貨公司老闆的價值觀，應該是自己能夠多賺一點錢，遠比很多其他的事物來得重要。辦活動帶來了周邊交通的阻塞，消費者一大早起床冒著酷熱與寒冷排隊，或是因此買了很多用不到的東西帶來的浪費，都只是為了百貨公司老闆賺錢必須要有的犧牲。或者從另外一個角度來說，那都是他人的「心智模型」與「容器」的所造成的行為，不是百貨公司老闆應該負的責任，至少在百貨公司老闆的「價值觀」裡，應該是如此的。

也就是說，這個世界是由每個人 (包括造物者) 的「價值觀」所產生的「心智模型」，相互影響、磨和之後所產生出的各種「結構」，互相碰撞再產生出的各種「規律」，互相交錯而產生出大大小小無數的「事件」所組成。所以當你眼睛看到一個「事件」時，你必須要能夠再往下挖四個層次，才能找到這個事件發生的真正原因，每個事件最終都是由某一或多個人格，和他們的價值觀所造成。

而身為創業者，你大概很難改變別人的價值觀，但最厲害的人是創造一種結構，去 Hack 別人的心智模型，這就是每次百貨公司週年慶都讓消費者趨之若鶩的真相。最差的就是看到一個事件，然後單純的想要複製事件的發生 — 別人的行銷活動都有 Show Girls，所以我也要請幾個美女來穿比基尼。

在我看來，一個失敗的創業者，與真正能夠長期成功的創業家相比，說穿了，其實也就只是他們到達的層次罷了。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎你來一起學習創業家應該有的深度。

(Diagram via Escalated Thinking)