好策略不只是你在試著做到的「What」，更是你在做這件事情的「Why」與「How」。
在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #4，今天我們要討論該書的第五章 The Kernel of Good Strategy 。
好策略的核心
在 Rumelt 的眼中，無論你要如何描述你的「策略」，如果它不包含三個核心元素：「精準務實的診斷」、「引導政策」與「交響樂般的行動」，則不能稱為一個「好策略」。
診斷形成 Why，引導政策是 What，而行動則是 How，因此把這三件事情都講清楚，是構成一個好策略的基本核心 — 當然，也不是所有把 Why、What、How 都講清楚的策略就會是成功的策略，但如果沒有把這三件事搞清楚也講清楚，則該策略成功的機率不大，也因此連最基本的 A Good Strategy 都稱不上。
精確務實的診斷 Diagnosis
一個診斷通常用「比喻」、「類比」或是引用大家普遍接受的前例、框架來表達。
大多數結構完整的壞策略，問題都不是它們沒有試著要當個好策略，問題都出在它們沒有精確的診斷出現實的狀態。國王沒有搞清楚巨人力大無窮的現實，所以盲目的要求大衛穿上護甲。智慧局沒有搞清楚屏蔽國外網站並沒有直接打擊到盜版的現實 — 矇著眼睛沒看到不等於盜版消失了，阿 Q 的想要用自殘來解決問題。絕大多數時候，壞策略並不是錯在它沒有努力，反而往往是錯在沒有先把狀況搞清楚
很多時候問題出在內部，台灣就是最好的例子，經濟部、立法院想要復辟產業創新相關法案，以利刺激早期投資，但財政部卻擔心短期的稅收損失，無論如何就是不肯妥協。這時候，如果行政院長沒辦法務實認清雙方利益衝突的問題，則對於國家未來發展有利的策略，將永遠無法被確實的執行。
引導政策 Guiding Policy
稱它為「引導」因為它把行動導向某些方向，但不明確的定義到底什麼該被完成… 就好像高速公路的護欄一樣，引導政策導向並且限制行動，但不明確定義行動的內容… 好的引導政策不是目標、遠見或是希望達到的終點的景象。相反的，它定義一個鉤住現狀的方法，並且把許多其他的可能排除。
我覺得引導策略最適合用 Business Model Canvas 去理解，在 BMC 的九宮格中，引導策略最主要是「核心價值訴求」與「顧客關係」這兩個元素。當我們透過精確務實的診斷，了解了目標對象是誰，他們有什麼明確的問題，以及我們在關鍵資源上的限制，因此提出的核心的價值訴求與因而衍生的顧客關係，那就是引導政策。
當然，在另一些時候，在通路上面將使用的核心方法，也可能是引導政策的一環，尤其是當我們定義核心價值訴求與顧客關係必須要伴隨著自建通路時。
交響樂般的行動 Coherent Action
大多數人把引導政策稱為策略，然後就停在那裡。這是一個錯誤。策略必須是有行動的，必須要做些什麼。因此策略的核心必須要包含行動。好策略不需要把事件逐步發生過程中所有必須要做的事情全部都指出來，但一定要有足夠明白的行動說明來把概念帶到地面。
很多時候，我們看到策略被定義出來，但組織中各個部門在執行時，卻沒有辦法像交響樂團般有韻律、有默契的把曲子漂亮的演奏出來。最好的例子就是近期的 HTC，行銷部門拼命的在前面打廣告、辦活動宣傳 The New One，但製造部門卻沒辦法把足夠的手機量開出來，最後造成更多想買買不到，灰心沮喪的顧客。
相較之下，雖然我對韓國人做生意的手段沒有特別的好感，但你不得不佩服 Samsung 部門間合作交響的能力，當行銷把 Galaxy 手機廣告遍佈電視、報紙、戶外的同時，通路也剛好把手機推入一個個的實體門市當中，這樣一致韻律與行動，難怪他們在全球可以有如此高的市佔率。
策略勢必獨裁
策略是中央集權的運用，以戰勝一個系統的自然工作狀態。這樣「協調工作」的方式不會自然的發生，如果策略的手沒有伸進來的話。
本章的最後，Rumelt 討論了一個有趣的議題，那就是「權力下放」、「專業分工組織」與「策略」之間的關係。當然我們都知道一個權力下放、專業分工的組織有許多效率上的好處，但那並不是所有問題的答案，因此，最終，Rumelt 以這段我很喜歡的話為作為本章劃上句點：
好策略與好組織就是在對的活動上專業分工，而只有強迫關鍵數量的協調工作 (也就是只有在關鍵事情上面使用策略的意思)。
以上，就是今天第五章 The Kernel of Good Strategy 我的讀後感，下禮拜，我們要討論第六章 Using Leverage，歡迎加入。
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