訂閱本網誌: Facebook, Google+, 電子報, RSS

創業 CEO / 如何兼顧創新與紀律,從 HBR 的 Spotify 案例延伸

February 23rd, 2017

創業 CEO 寫給 1-100 路上,正努力教會自己,如何扮演一位偉大 CEO 的創業者

現代化網路公司 CEO 的一大難題,就兼顧員工自主創新,與整個組織的執行紀律。

創新與紀律間的矛盾

一方面,你希望同仁們在第一線有決策、實驗,乃至於犯錯的空間,減少集中指揮所造成的瓶頸,增加整體的探索幅度與速度,讓產品與商業模式由下往上持續進步,持續往未知領域延伸,團隊也能從實作中得到領悟,變成更成熟、更優秀的人才。

另一方面,組織又有每週、每月、每季,乃至於整個年度的營運目標必須追求,且往往是不容易達成的,因此你經常需要由上往下驅動,要求部隊有整齊劃一的步伐,呈現最高的執行效率,以達成目標。

這兩個需求間往往是非常衝突的。追求執行力,領導者必須訂下嚴格的 KPI、SOP [1],確實獎懲。追求前緣創新,必須給同仁極大空間,同時擁抱實驗成功的不可預測性,理解時間、回報的不可控制,不能過度獎勵成功,也往往不能懲罰失敗。

被時代淘汰的傳統解法

傳統上,公司把兩種任務切割開,技術研究、市場調查、企劃部門負責實驗探索,產品開發、業務、營運部門負責執行既有計畫,兩邊有不同人才、文化、制度、薪獎結構,來確保兩種特質完全相反的工作,在同一個組織的大雨傘下,都可以有效的被執行。

可惜來到市場變化速度大增,且數據與實驗往往必須在產品最前端進行的網路世界,這個傳統解法跟不上時代。[2] 因此網路企業的組織結構通常使用新的設計,讓實驗與執行由同樣一組人進行,才能跟上市場速度,也才能提高每一回合的勝率。

數位時代的新組織

但就像前面說的,當自主創新與執行紀律必須發生在同一個人、同一組團隊上,本質上是非常衝突的。因此新時代的組織,必須跳脫傳統研發、行銷、業務部門分工的思維,用新的架構、新的文化,甚至要訓練出新時代的人才,才能同時兼顧創新與紀律,同時得到兩個組織的競爭力引擎。

怎麼樣才是好的新時代組織方式,其實矽谷從 Google、LinkedIn、Facebook、Twitter 以降,已經持續研發多年,也出現很多新的 Best Practices。而這些最佳實務解,近年來也漸漸從矽谷蔓延到其他角落。

HBR 的 Spotify 個案

Harvard Business Review 近期刊出的一篇 How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability 個案,就深入淺出的描繪了 2,000 員工的 Spotify,如何用新方式組織,以兼顧創新與紀律。該案例中透露出許多非常值得參考的思維,我建議所有創業 CEO 先把整篇文章讀過一次。

以下,則是我讀完後整理出來的感想。

小隊為主的超下放式組織

Spotify 組織的基本單元是無數個不超過 8 人的小隊 (Squad),專職負責平台上的某組功能。個案中沒有說得很清楚,但可以想像這 8 人中應該包含產品管理、產品行銷、數據科學、UI/UX、前、後端開發、測試等職能,可以說是大公司裡面的一個小小企業。

小隊可以決定自己的領導者,對於功能要如何演進有很高的自主權,也必須自行分析數據,衡量成功、檢討失敗,從錯誤中學習。整個大組織的目標,通常會被仔細的切割,分配給各小隊,因此當每個小隊追求自身的成功,加總起來,整個組織也就得到它想要的成功。

這樣的以小隊為主要核心單元的結構,其實從 Google 就開始發揚光大,到了 Facebook 更把它帶到更高的層次,網路上有非常多的資料,我建議所有網路 CEO 可以好好花時間研究。

用部落、分會來確保協作、提昇同仁智慧

超下放組織的好處是反應速度超快,可以貼著市場開發,犯錯後很快修正,但缺點就是決策過於分散,如果小隊間形成太高的本位思維,那恐怕會讓組織五百馬分屍。因此,為了彌補小隊結構所造成的缺點,Spotify 又設置了部落 (Tribes) 與分會 (Chapters) 等兩種結構。

表面上看,分會有點類似傳統的部門,有上頭指派的主管。但實際上,分會的功能卻不是對小隊進行管理。相反的,分會主管的任務在於 Coach & Mentor 個別同仁,透過一對一輔導,長期提昇同仁們的心理素質,提昇他們的智慧,才能更聰明的兼顧組織與自身的需求。

另一方面,在同一個分會的小隊,會形成一個部落,透過部落內的橫向溝通、互相支持,來截長補短,並且降低小隊過度自身優化,傷害到全體利益的情況。

透過公會磨練專業職能

小隊的另一個缺點,是某個職能往往只有一、兩位同仁擁有,在這個環境工作,長期會缺乏橫向學習的機會。因此,Spotify 另外組織公會 (Guilds),跨小隊的把類似職能的人才聚集起來,讓他們能互相啟發,讓專業能力進步得更快。

用企業文化彌補空隙

雖然小隊、部落、分會、公會等結構結構,大體上能解決兼顧自主與紀律的需求,但在結構到不了的地方,Spotify 用文化去填補。文章中舉例,Spotify 在內部強調小隊間「弱連結、強共同目標」的文化,並且要求同仁用「自主,但不局部優化,扮演 Spotify 生態系公民」的精神面對工作,都是在既有下放結構上,補強整體性的方法。

必須投資大量時間形成共識

最後,為了釋放出小隊自主的創新與執行能量,Spotify 的超下放結構還是有其機會成本,其中最大的應該就是凝聚共識的過程。由於小隊們自主性高,如果沒有先形成很強的共識,所有小隊自由奔放的結果,恐怕會造成公司原地打轉,甚至進一退二的慘劇。因此,公司內部勢必要經常性的投資大量時間在會議、討論,反覆確認上,以確保所有分會、部落、小隊,對公司每週、每月、每季、年度所要達成的目標,有極明確、高度一致的認知,如此,大家才能兄弟登山,最後在高峰上集合。

結論

當然,多數狀況下,這個新時代組織結構恐怕不適用於 30-50 人以下的網路企業,而當公司真的到達這個人數,要轉型過去,實務上也必須經歷極大的組織改造、文化重建,以及不適用人才的換血。更麻煩的是,內部轉型同時,外頭的仗還在打,因此還必須兼顧業績的持續成長,這其實極度困難的事情。

但事實是矽谷乃至於歐洲,已經有無數網路公司都經歷這個轉型,正在用新時代的結構組織自己,以兼顧自主創新與執行紀律的方式,創造更長期的競爭優勢。

在亞洲的我們,也不能無視於這個企業組織方式的時代變革,必須更積極研究,把其中值得效法的設計納為己用。

___

歡迎訂閱我的電子報

[1] KPI = Key Performance Indicator, SOP = Standard Operating Procedure

[2] 在 95 年以前的「類比時代」,這個模式運作的相當好。但碰上網路時代,就出現兩個大問題。第一是迴轉週期太長,舉例來說,過去的瀑布式產品開發,從調查、企劃到研發出一個產品,可能需要 3 到 12 個月,甚至數年的時間,這跟不上網路的市場變化速度。另一方面,過去調查主要依賴第三方數據來源,在實驗室、Focus Groups 等場域進行,但來到網路時代,實驗往往直在產品內進行,數據也往往從產品直接取得,所以兩個部門分開的設計也顯得過時。

(Photo via Spotify)

為什麼 VC 不投資你?

February 15th, 2017

打開 TO,又有一家新創募到 300 萬美金 A 輪,要擴大招募、投資行銷,進軍東南亞。你心裡想,為什麼不是我?

根據這些年來的觀察,主要的原因大概有以下:

  1. 你以為別人募錢都很容易
  2. 你以為別人的錢是靠唬爛得來的
  3. 你覺得本國的創投都不支持創業者,美國的創投比較好
  4. 你不知道在美國,只有不到 1% 的新創募到創投資金
  5. 你以為自己的問題只是缺錢
  6. 你沒意識到同一時期,有數百家新創也在募資,而你必須要非常突出
  7. 你的產品,沒有極佳的 Product-Market Fit
  8. 你的平台,並沒有打破雞蛋問題
  9. 你的社群,沒有出現網路效應
  10. 你的顧客,回購率其實不高
  11. 你的商業模式,不容易規模化、缺乏可防禦性
  12. 你面對的市場,屋頂很低、成長不快
  13. 你抱怨沒錢,所以沒辦法解決 7-12 的問題
  14. 你沒有窮盡手邊一切可能方法,去突破 7-12
  15. 你以為創投只是來幫助你的
  16. 你沒有意識到,創投必須幫他的股東賺錢
  17. 你對於創投如何賺錢缺乏理解
  18. 你只想創投來幫你解決你的問題,沒想到要如何幫他解決他的問題
  19. 你沒有在追蹤併購、IPO 市場,對於退場機制沒有足夠理解
  20. 你覺得你不需要理解退場機制
  21. 你覺得創投就是給錢,投資人是誰沒有太大差別
  22. 你沒有興趣了解不同創投的投資偏好、風格
  23. 你不知道個別創投的投資組合有哪些
  24. 你不知道基金生命週期、規模,與創投投資取向間的關係
  25. 你以為募資就是給一個成功的 Pitch
  26. 你沒有花時間去了解投資人,同時讓投資人了解你
  27. 與投資人溝通時,你與 Co-founders 表達的想法有差異
  28. 你在外面的風評不佳
  29. 你的天使投資人,在投資圈風評很差
  30. 你的股權結構,已經被天使輪搞爛
  31. 你的種子輪估值太高
  32. 你要求的估值完全不合理
  33. 你不知道什麼是合理的估值
  34. 你過度害怕稀釋股權
  35. 你不想有人來管你
  36. 你只想著自己
  37. 你缺乏要幫股東賺錢的決心
  38. 你覺得以上都是 BS,只是創投在洗腦創業者

___

所有其他想真正理解創投,建立多贏投資關係,創造長期成功企業的創業者,歡迎訂閱我的電子報

(Photo via nextshark)

聰明的換工作,恐怕比聰明的工作重要

January 26th, 2017

Cargo Ship Flips

Choose work smart, that’s more important than work smart.

–Jamie

上禮拜一位記者朋友來採訪,訪問結束後,換我關心她的工作狀況。她說,公司今年收入不好,恐怕沒有年終獎金,事實上,已經連續三年不好了,現在的營收比高點幾乎是腰斬,開銷也得跟著縮減,很多員工福利早已消失,遇缺不補下,每個人的工作量都增加,只有薪水卻沒有增加。

我這位記者朋友非常認真優秀,來採訪前往往做足功課,總能直指問題的核心,對我不夠周全的論述提出質疑,挖出我更深的想法,而她最後寫出來的故事,也往往非常精闢動人。

看著這麼有才的朋友死守一家陷入負向循環的公司,相當不捨,於是我決定把事情說破:

很明顯鐵達尼號正在沉船,你為什麼不提早跳船、轉職呢?

她無奈的回說:

也不知道要轉去哪,我懂的就是採訪、寫文章,因此除了其他新聞媒體外,也沒地方可以去,但媒體是整個行業都不好,所以換家公司也不會比較好。

於是我好奇的問她:

為何不考慮網路媒體?

她苦笑著說:

網路媒體多半好像也找不到獲利模式。

這時我才知道問題出在哪裡,因此解釋給她聽:

當年報紙雜誌,多半也找不到獲利模式,只有少數公司賺錢,網路媒體只是贏者通拿的現象更明顯而已。所以重點是略過那些載浮載沉的公司,加入有健康成長、成功中的網路媒體。再說,網路媒體也可以是跳板,幫你開啟數位的大門,進去之後,你還可以轉去其他公司做公關、行銷、活動,甚至內部媒體等工作,所以它是不是能長期成功,對你而言也不一定那麼重要。

這時她終於豁然開朗,興致勃勃的回我:

對耶,你完全突破盲腸,下禮拜過年,我要好好來研究一下轉職。

其實我這位記者朋友並不是特例,回來台灣六年,我觀察到許多好人才都有一樣的通病,他們可以很聰明的工作,但對於很聰明的換工作,卻往往懷抱著鄉愿、念舊、不願面對的態度。

其實,一家公司好不好,幾乎不是一個人可以控制。所以即便你再聰明認真工作,選錯公司還是白搭。

因此,聰明的換工作,重要性遠大過聰明的工作。所以,如果我們用 1 倍的努力在工作,那麼就應該花 10 倍的勇氣跟智慧,去面對選工作、換工作這個任務。

聰明的選工作

此外,關於聰明的選工作,我認為,還有以下幾個思考點可以分享給大家:

1. 成長比規模重要

一家快速成長的公司,可以創造很多新舞台、新學習給同仁,也可以讓你的收穫越來越大。相對的,在一家規模很大卻沒有成長的公司,所有人都在搶有限的資源、排隊等高層退休,年輕同仁能分到的空間,當然相對侷促。

2. 主管比制度重要

好主管會幫助制度配合你,爛主管會創造更多不合理的制度,所以挑主管當然比挑制度重要。

3. 工作內容比職稱重要

當你透過實際操作,熟悉了重要的觀念技能,認識了有價值的夥伴,這些資產會讓你在人才市場更搶手。另一方面,如果只有亮麗的職稱,卻沒積累到真正實力,兩三下就會被人看穿手腳。

4. 機會比福利重要

比起 10 天還是 13 天特休,更重要的是公司能不能提供源源不絕的新機會,讓你不斷磨練、成長、發光發熱。

5. 謹慎上船,果斷下船

最後,由於換工作的機會成本很高,我會建議大家在過程中,用最高的規格去研究、調查、喝咖啡、詢問,以做出當下最聰明的選擇,把上錯船的機率壓到最低。上船之後,萬一還是發現公司、工作的實情遠差於預期,那麼還是要及早果斷下船。

新年新希望,在此鼓勵所有身陷負向循環公司、被惡質老闆欺壓、做著看不到未來工作的大家,都能鼓起勇氣,聰明的換工作,為自己爭取更好的 2017。
___

2017 冬季 AppWorks 聯合大徵才進行中,85 家優質 Internet 公司,787 熱門職缺,歡迎你 #2017轉戰網路

(Photo via Core77)

©2017 MR JAMIE ─ 創業者需要的啟發,新鮮供應.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成