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創業 CEO / 掰掰年度考核,Adobe 改用 Check-in 系統得到低流動的開心同仁

June 30th, 2015 | 切換為細明體 | 切換為正黑體

Adobe Check-in

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

2010 年 4 月,時任蘋果 CEO 的 Steve Jobs 罕見地在 Apple 網站上貼出一篇 Thoughts on Flash 署名公開信,正式宣告 iOS 將不會支援當時在 Facebook 平台如日中天的 Flash 播放器,敲響了該生態系第一個喪鐘。隨後,YouTube、Android 等盟軍陸續叛走,曾經制霸網路的 Flash 王朝終究日暮西山。

在這段 iOS 與 Android 聯手掀起的世紀平台大顛覆中,Adobe 失去的還不只 Flash 這個珍貴的資產,經年仰賴的 Photoshop、Illustrator 等長銷軟體,也在 App Store 與 Google Play 帶動的免費 Apps 革命中,眼巴巴的看著巨大市場被蠶食鯨吞。

也因此,在 2011,面對前後夾攻,營收獲利成長趨緩、股價創下歷史低點的 Adobe,終於決心轉型,要從傳統的賣軟體盒子的公司,轉型為賣網路服務的 SaaS (Software-as-a-Service) 模式。

家齊才能平天下

這是一個巨大的轉型,需要的是組織的上下同心。也因此,在人事管理方面,他們也決定大膽變革,藉以激發同仁的向心力,一起協助這艘 11,000 成員的大船轉彎。

經過討論,Adobe 高管們很快把他們的目標聚焦在年度考核之上。這個考核制度首先週期太長,完全不適用於 Adobe 計劃轉型成為 SaaS 模式需要的敏捷。另一方面,他們一年投資 80,000 小時在年度考核,但換來的不是更清楚自己努力方向的同仁,而是考核後大量升高的抱怨、流失。

事實上,根據人資顧問公司 Achievers 在 2012 年的一次調查顯示,有高達 98% 的人資主管,認為他們的年度考核系統缺乏效用。WorldatWork 在 2010 年的另一次 The State of Performance Management 報告也指出,60% 的高階人資主管,只給自己公司的年度考績系統 C 的評價。

所以要讓同仁們更有向心力,要有一個新時代的回饋系統,更能協助他們進步,更能留下優秀的人才。

Check-in 登場

最後 Adobe 發明了這個名為「Check-in」的管理方法,從 2011 年開始實施。目前為止,雖然無法取得深層的 HR 數據,但至少在四年內,Adobe 順利推出 Cloud 系列產品,營業額得以維持,而股價居然從 2011 年最低點的 22 元,已經升至今日的 81 元,顯示投資人對於這個轉型的認可。

而雖然沒有分享深層的 HR 數字,但 Adobe 的資深人資副總 Donna Morris 目前為止的確數度表達了他們對 Check-in 系統的滿意,也分享了不少關於實施 Check-in 的心得

所以到底 Check-in 是怎麼樣的一個系統?基本上它可以說是一個運用「網路思維」的考績系統。

往前看,不往後看

Check-in 的第一個特色,是著重期初的個人計畫設定,而不是期末的考評。所有的經理人要在年初挪出足夠時間,陪他的團隊成員定義他們的年度計畫,用以作為接下來提供回饋需要的依據。

更短、更彈性的迴圈

接著,每位團隊成員至少每 8 週要與他們的老闆「Check-in」一次,也就是一對一面談,但經常是更頻繁。這些更彈性、更大量的 Check-in,可以協助老闆更了解每位同仁的狀況,給予即時的回饋,並且協助適時他們修正未來的目標與方向。

期末獎勵

最後,在年末,每位員工會根據一年度裡面所有 Check-in 的狀況,被給予適當的獎勵。

提供經理人對的訓練與工具

明眼的人應該看得出來,這個系統的重新設計,真正的關鍵是經理人,尤其是他們協助同仁們定義合理目標,並且給予即時回饋的能力。所以在這中間,Adobe 投資了很多時間與精力,辦理了大量的經理人訓練,並且提供各種線上、線下的資源,去協助他們升級成新時代需要的經理人。

結論

在相當程度上,Adobe 的 Check-in 與 Google 的 OKR,其實有異曲同工之妙。這些新的人資系統的發明,在講的都是同一個故事,那就是在這個變化越來越快,人才越來越重要的知識經濟世界,傳統把人當生產機具的邏輯,必須大幅的被改變,才能夠創造出在新世界裡,擁有一流競爭力的 A 級企業。

希望今天的 Adobe Check-in 案例,有給你一些啟發。

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品味 / 台灣精品 Pura 貓體工學自動飲水器

June 26th, 2015 | 切換為細明體 | 切換為正黑體

Pura

歡迎來到每週五的「品味」專欄,在這裡,我分享我看到的種種美好。

每四隻貓中,就有一支死於腎臟疾病,背後原因基本上都是喝水不足。

貓喜歡流動、乾淨的水源,不喜歡喝水的過程,沾濕牠們的鬍鬚。

要解決這個問題,就必須重新發明餵水裝置。

第一次在 AW#10 面談時見到 NoaCare 創辦人吳立偉,他熱情的跟我說著這些理念。半年過去,我在 AppWorks 每天看著立偉與他的團隊一小步小步前進、一個個關卡突破,最後真的重新發明了這個餵水裝置。

NoaCare 把它取名為 Pura,並在本週三放上 Indiegogo 開始群眾募資。初期反應非常好,兩天就得到 119 人贊助,共 18,307 美元的資金,提供的 100 台早鳥優惠專案,也早已搶購一空。

讓我們來欣賞一下這寶貝的介紹:

Pura: A Smart Fountain for Cats

作為第一版產品,我認為 NoaCare 在 Pura 的設計上,考慮的已經十足周全。

貓體工學

他們用常態過濾與瀑布流設計,解決了一開始設定的乾淨、流動,不沾濕鬍鬚的水源需求。但 NoaCare 並沒有停在那裡,為了追蹤貓的喝水量,他們在 Pura 中內建了磅秤功能,來偵測水量的減少。接著他們又加入藍牙,並且設計了一款精美的 App,讓飼主可以每天檢查愛貓有沒有乖乖喝水。

Pura App

Collar ID

而如果你不只養一支貓,Pura 就必須要有能力分辨牠們。為了解決這個需求,NoaCare 又創造了 Collar ID,讓每隻喵咪配戴。

值得一提的是,Collar ID 並不是使用常見的藍牙或是 NFC 技術。藍牙裝置需要經常換電池,對飼主來說是一個負擔。NFC 需要精準的對到接收器才能感應,實驗證明,貓兒們都表示恕難配合。因此,為了解決這問題,NoaCare 自己重新發明了一個不需要換電池、全方向感應的裝置。

Pura - Collar ID

人體工學

NoaCare 的體貼,不只是在貓身上而已。除了剛提到方便的 App 與免換電池的 Collar ID,為了進一步體貼飼主,他們還幫 Pura 加上了非常容易取出的內盆,讓主人可以超方便的加水、換水。

工業設計

最後,NoaCare 在 Pura 的工業設計上,也展現出他們的巧思。整個產品有上述這麼多功能要涵蓋,勢必需要由多個部件所組成。但當 Pura 組裝完畢,外觀曲線卻是一體成形,完全沒有部門的感覺。甚至連 Collar ID 感應成功的顯示,都被優雅的隱藏在上方透明防水濺圍籬中,以不疾不徐的呼吸光來呈現。

Pura

懇請支持

這就是 Pura,一個值得我們驕傲的台灣設計。希望貓迷、設計迷們能夠到 Indiegogo 去給予支持,讓這個產品能在世界的舞台上發光發熱,鼓舞更多台灣團隊,以改變全球人類生活為目標,勇敢的去挑戰新產品、新設計。

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創業 CEO / 進擊的巨獸,新任 CEO 要靠全通路整合扭轉 Walmart 命運

June 24th, 2015 | 切換為細明體 | 切換為正黑體

Walmart CEOs

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

創業講起來很酷,但我從來沒聽過任何東西,比我們正在嘗試的事情還要挑戰。如果你想要艱難的任務,試著拿一家我們這種規模的 52 年老店,然後改變它。

─Doug McMillon, CEO, Walmart

Fortune 近期刊出一篇 The man who’s reinventing Walmart,深入介紹了 Doug McMillon 這位去年初接掌 Walmart 的 CEO,他的崛起過程,以及他帶領這家全球營收最大企業的哲學。文章很長,但讀完之後感覺像是被拉出井外的青蛙一樣,茅塞頓開。

尤其在零售、電子商務相關領域的創業 CEO,更是該把這篇好好讀完,因為裡面詳述了 McMillon 計劃如何透過電商與全通路整合,改造年過半百的巨人 Walmart。而很快這些策略將會擴散到全球的零售商體系中,因此預先了解,就等於先知道了對手的下一步。

以下是我的重點筆記:

兼具戰時、平時特質的 CEO

前前手 Lee Scott 是這樣向 Walmart 董事會形容 McMillon:「他將會是繼創辦人 Sam 之後最棒的 CEO,他的世界觀,他對於 Walmart 處在那世界中結構的理解,他的年紀與青春對應到這個正在快速改變的世界,這些特質,我想都將給他更多能量去擁抱改變,而不僅是適應改變。」

Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 在先前與 FB 領導團隊拜訪 Walmart 時,與 McMillon 相處頗久,看到了一個稀有的特質:「通常當你碰到領導人時,你會感覺到他專注在兩項事情的其中一項:執行現有的業務,或是創造新的成長方式。有趣的是,跟 Doug 相處下來,我發現他明顯兩者兼具,他的談話、他的問題在在顯示,他兩件事情同樣關心。」

去年被邀請加入 Walmart 董事會的 Instagram 創辦人 Kevin Systrom 則表示,McMillon 是一個極度優秀的聆聽者,當他跟你談話時,你會感受到他全神專注在你身上,腦中完全沒有在想下一個會議。這樣的特質,他極少在矽谷,或其他地方的 CEO 身上看到。

加快新陳代謝

整體來說,過去幾年 Walmart 的業績還是呈現微幅成長,每年三十億美金左右的淨利也相當穩定。有大公司工作經驗的人就知道,在這樣的溫水青蛙結構裡,大家是沒有危機意識的,光是要開啟改變都有困難 ─「本來的實體零售還在成長啊,電商搞了老半天,貢獻營收不到 10%,又沒有獲利,根本浪費時間」他們會這麼說。

因此 McMillion 一上台,先利用新官上任三把火,前 16 個月就實施了陣前換將、加碼投資電商、提高基本工資等多個變革,來加速公司的新陳代謝,企圖把矽谷的速度感帶進 Walmart。

大膽實驗,學習教訓

未來的零售,線上與線下勢必完全整合。為了在這個發展中奪得高地,McMillon 也領導 Walmart 大膽實驗。

文章中提到他們在總部附近建立了一個智慧得來速取貨站,消費者只要開著車過去,依據電腦指示把車停好,Walmart 員工就會從倉庫中推出他先前在網路上訂購的商品,幫他裝填入車,非常方便。

他們也正在全美 5 個城市嘗試透過 Walmart 店面去出貨電商訂單,還有面交卡車,讓市區上班族可以在下班路上,順路取得他們訂購的商品。

這些實驗理論上聽起來都很棒,但實作下去,往往不一定能如預期。McMillon 非常清楚這道理,他說他知道這些嘗試有很高機率不會成功,但他們會學到一些珍貴的數據與教訓。

同時間,這些實驗也能繼續刺激公司的新陳代謝速度。

誠心向基層學習

CEO 要找到好的 Mentors,但有的時候,這些人並非全都是功成名就的前輩。文章中說到,McMillion 去拜訪 Walmart 位在密西西比的一個物流中心,在哪裡,他跟著一位名為 Rickey Oliver 的司機走了一趟 3.5 小時的來回送貨之旅。旅途中,他傾聽了 Oliver 對 Walmart 與網站的回饋,並與他成為了好朋友。那之後,Oliver 說他每次寫 Email 給 McMillon,一定在幾分鐘內就得到回覆。

大力投資電商

過去三、四年來,Walmart 持續加碼電商,團隊人數從之前的 500 人,大幅增加至今日的 2,500 人,網站上商品數量,也從之前的 100 萬種,大幅增加到今日的 700 萬種,並計劃在年底突破 1,000 萬。今年春天,他們在全美四處的物流中心也啟動,每個都佔地 1 百萬平呎。

很多人或許不知道,Walmart.com 長期是美國營業額第二的電商網站,但就像 McMillon 對 Oliver 承諾的一樣,他們將奮力把它做到第一。

Walmart EC HQ

全通路整合

但 McMillon 的策略並不只是數位化,電商化,他的真正策略,從上述的實驗可以發現,是全通路的整合,讓消費者自由的選擇線上、線下購物體驗,用送貨到府、自取,或是像過去一樣,在大賣場走道盡情挑選等方式,取得想要的商品。

保持飢渴

無論上任初期的這些嘗試是否成功,在變動越來越快的現在,Walmart 必須持續重新發明自己,才能持續長期的領先。為了時時提醒自己保持飢渴,在 McMillion 的手機上,他放了一份文件,記載了過去 50 年來,每 10 年的零售十強。這個名單提醒了他,今日的成功,不保證明日的不敗。每個人或許都有不同的方式,但想辦法 Hack 自己來保持飢渴的態度,值得學習。

以上,就是讀完 Forbes 文章我學到的重點,希望對你有些啟發。

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(Photo via Forbes)

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