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品味 / Kraftwerk 攜帶式燃料電池

January 23rd, 2015 | 切換為細明體 | 切換為正黑體

Kraftwerk

歡迎來到每週五的「品味」專欄,在這裡,我分享我看到的種種美好。

還記得用之前分享過的「快充尿袋」Pronto 嗎?在最新推出的「3 秒補血」行動電源 Kraftwerk 面前,Pronto 當場就被打趴,也難怪短短兩週,募資金額已經突破 76 萬美金。

讓我們先欣賞一下 Kraftwerk 的介紹影片:

kraftwerk – highly innovative portable power plant

從影片中可以看到,Kraftwerk 使用的不是一般的鋰電,而是改採燃料電池,也就是在該裝置中,即時把瓦斯 (液態石油氣等燃料) 經過化學變化,轉換成電源供應。換句話說,Kraftwerk 是一台行動發電機,而不是大容量電池。

kraftwerk internals

這種技術的好處是液態燃料的快速補充,只要三秒就可以把 Kraftwerk 填滿,供 11 次 iPhone 充電使用。另一方面,小瓶罐裝瓦斯在市面上並不難取得,所以也不致於落得原廠「墨水匣」缺料的情況。

Kraftwerk 並將符合飛航安規,也就是可以帶上班機使用。最後,相同電力下,攜帶液態瓦斯與攜帶充飽的鋰電池,重量相差 20 倍,因此是用燃料電池技術,也讓長途旅程,或是拜訪電力網路不普及的鄉村地區,更加的容易。

因此,除了隨身攜帶燃料罐的安全疑慮之外 [1],Kraftwerk 提出用燃料電池解決充電問題的方案,非常、非常的合理,也非常的吸引人。

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[1] 事實上還是相當安全

做不出市價大於成本的產品,才是新創夭折的真正原因

January 22nd, 2015 | 切換為細明體 | 切換為正黑體

Dead Trooper

《天下》昨天在網站上刊出一篇新創企業為何活不下去?文章,整理了來自 GEM、主計處等機構的創業統計數據,點出台灣「受創業失敗影響員工數」較世界主要國家相對偏高:

美、台、英、新、韓、日任職新創,與受新創歇業影響的勞動人口比例比較

以及「存活企業」的資本額普遍較「失敗企業」高,且差距不斷拉大:

台灣存活公司平均資本額不斷上升

等現狀。因此歸結台灣的創業失敗率較世界各國偏高,並引用中研院社會學研究所副研究員林宗弘的解讀,認為這與新創企業資本額有極大關係:

現在存活下來的企業都是資本額比較大的企業,新創企業就是倒的那一批

首先,像《天下》這樣台灣執牛耳的媒體,願意從報導募資、掛牌上市等新聞性、票房性較高的成功故事,更進一步來深入探討創業的現況,乃至於成功與失敗的內涵,這是非常令人高興,也值得鼓掌叫好的事情。因為它代表了媒體,甚至是社會,對於創業的重視,又往上進了一層樓。

但另一方面,我也想補充這篇文章沒有點到的一些關鍵。

創業成功機率極低,全世界都一樣

首先,無論在任何國家,創業失敗的機率都遠高過成功。

當然創業成功很難定義,但如果以 IPO 作為差強人意的衡量,那麼美國創投每年投資 2,500-3,500 家新創公司,佔所有新創公司的 1%。這些公司裡面,最後能夠成功掛牌的,只有 20-40 家。所以在美國,創業成功的概率是 0.01%,即使得到創投投資,成功的概率還是只有 1%。

相對的,台灣每年約有 10 萬家企業被創辦,500-600 家得到創投的支持,最後成功 IPO 的有 40-70 家。也就是說,台灣創業成功的概率是 0.5%,而得到創投投資後,成功的概率約是 10% 左右。

從這樣的數據裡面,你可以得到台灣從創業到 IPO 的成功機率較高,這是事實,但背後的原因不是台灣創業環境比較好,而是台灣的 IPO 門檻比較低。在北美,絕大多數 IPO 企業的市值必須遠高過 10 億美金。但在台灣,只要有 3-5 億美金市值以上就是相當有規模的掛牌案件了。

另一方面,被創投投資後的成功機率,台灣似乎遠遠高過美國。但背後真正的原因,不是台灣的創投比較厲害,而是美國創投的早期 (種子到A 輪) 投資案件比率,遠遠超過台灣。早期案件金額低、數量大,高風險、高報酬,因此造成美國創投的總體失敗率遠高過台灣創投,但不代表他們的投資報酬率低於台灣的創投。

把這些結構要素考慮進去後,你基本上可以歸納,美國與台灣的創業成功總體概率是非常接近的。

這個邏輯很容易解釋,如果某個地區的創業成功概率大幅高於其他地區,那麼會鼓勵很多人去該地區創業,則長期而言,那會把該地的創業成功概率拉低,達到與其他地區相當的水準。這是總體經濟學上最基本的概念。

如何解讀「受創業失敗影響員工數」差異

這麼一來,我們又該如何解讀各國之間「受創業失敗影響員工數」的差異呢?

美、台、英、新、韓、日任職新創,與受新創歇業影響的勞動人口比例比較

首先,單純用「受創業失敗影響員工數」佔「總勞動人口數」比率去衡量創業失敗機率,其實缺乏一致的比較基礎。如果一個國家「參與創業員工比率」本來就比較高,在總體失敗機率類似的前提下,當然它的「受創業失敗影響員工比率」也會較高。

所以較合理的比較方式,是用「受創業失敗影響員工數 (比率)」,除以「參與創業員工數 (比率)」,也就是「參與創業失敗員工率」去比較,如此常態化 (Normalize) 後,比較能有一致的比較基準。

由上圖的數字中,我們可以歸納出六個國家的「參與創業失敗員工率」是:

  • 新加坡:79%
  • 韓國:62%
  • 台灣:61.7%
  • 日本:40%
  • 美國:30%
  • 英國:28.6%

從這樣的結果裡面,我們發現新、韓、台的「參與創業失敗員工率」偏高,美、日、英等國的則偏低。但這個數字說明了什麼?其實非常難解讀,因為分母與分子都是移動的目標。

有可能是歐美國家的員工比較務實,看到公司狀況不好早早就跳槽,而亞洲員工比較忠誠,常常一直待到公司倒閉。也有可能是美、英等國較成功新創,在創投資金的支持下,規模化的步伐較快,因此很快雇用了大量的員工。

但無論如何,用這些數字,是很難去證明任何一個國家的創業失敗率是較高或較低的。

新創夭折的真正原因

最後,文中所提「法規僵化,限縮資金彈性」、「國際視野不足,開拓市場難」、「台灣家庭不鼓勵冒險」等「病因」的確都是台灣亟需改進的創業相關課題。但如果要討論新創夭折的原因,這些卻都不是關鍵。

新創公司要能真正「生存」,最終必須要在財務上獨立,也就是能夠從市場中產生正向現金流。如果這個條件無法成立,那麼再多的資金投資、再多的國際市場,再鼓勵創業的家庭,還是無法讓該新創逃脫倒閉的命運。

因此,無法建構一個可重複 (且可規模化) 的商業模式,產生正向現金流,或是更簡單的說,產品的市場願付價格 (也就是市價) 低於產品的平均總生產成本,才是新創夭折的真正原因。

所以,各位台灣創業者,我們的所處的環境一點都沒有比較差。當然,我們可以繼續去爭取,讓它更好。但更重要的,是面對終端市場,做出顧客真正熱愛的產品,建構健全、有規模優勢的商業模式,那才是新創公司要長期成功,最重要的關鍵。

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(Graph via CW; Photo via legofenris, CC License)

創業 CEO / 本位,組織進步的最大敵人

January 20th, 2015 | 切換為細明體 | 切換為正黑體

Silos

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

本位主義,指處理部門之間關係時只顧自己,而不顧整體利益的,對別部、別人漠不關心的思想作風、行為態度和心理狀態。[1]

自從柯 P 成功運用「網路思維」打敗「傳統思維」的國民黨,在台北市打贏不可能的一役後,許多政府機關、企業領導人突然一夕醒來,急急忙忙想在自己組織推動思想再造,改用網路的方法工作,以免將來像 KMT 一樣敗得糊里糊塗,因此,我成為了好幾次的座上賓。

有趣的事,當這些大老闆們把他的副手們找來,希望大家聆聽、理解、擁抱、改變,我聽到的回應卻往往是自我辯解,甚至還會去攻擊網路的風險、網民的不講道理,用以防禦自身本來的工作方式與組織地位。

其中一個例子是某傳統會展商,明明數據顯示參展的品牌、買家、民眾數量都呈現長期下滑,列席的品牌代表也明確表示因為越來越沒有價值,他過去幾年已陸續減少參展。但負責會展的副總,立刻跳出來抗議,堅持會展是公司的招牌,不能動搖國本。為了自保,他接著開始攻擊網路上缺乏信任,只有人與人見面才有溫暖,甚至說消費者在電商上買便宜商品,抱持著是一種「賠掉了也沒關係」的心態。

這些論點事實上漏洞百出。

從宏觀來看,會展是網路不發達時代的產物,但在今日世界,真正的展覽 24 小時都在線上發生,真正的創新 365 天都在出現,一年一次大家集中在某個地方看產品,不僅缺乏時效性,也沒有成本效率。

另一方面,網路的確難以取代人與人見面的溫度,但人與人見面不代表一定是透過參展。因為網路的興起,演唱會、研討會的需求反而增加,就是最好的證明。

最後,任何媒介當然有其缺點,但當消費者、工作者,每天都黏在網路、手機上,則廠商與價值提供者,勢必要學會透過網路有效的與他們溝通,其中當然包含了風險的控管與應對。

但更令人惋惜的,是這位副總,以及絕大多數我這些日子來見到的副手,那種無可救藥的自我本位思維。正是這種思維,讓組織無法進步,最終被市場與競爭淘汰。

想到這裡,你不禁佩服 IBM 當年毅然把 PC 賣掉、Facebook 轉身行動、Google 把 Search & AdWords 團隊搬離校園核心等大刀闊斧作為。它背後不僅代表了領導人的遠見,也代表了經營團隊全體以組織長期興亡為己任,忘卻部門本位的超然精神。

也難怪,世界上只有很少數的組織可以長期的偉大,因為當環境發生丕變 (Paradigm Shifts),組織的再造不僅需要耳聰目明的領導人,還需要有智慧的經營團隊。我原以為前者是關鍵,但這些日子下來,才發現後者更是要素。

在此與各位創業 CEO 一同警惕,希望大家都能堅持把對的人放在對的位置上,用心經營以全局為重的組織文化,當未來世界再度變化,我們不要落入像國民黨,或是這些上代拳王現在深陷的泥淖當中。

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[1] via Wikipedia

(Photo via docsearls, CC License)

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