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品味 / 超神奇的懸空盆栽

February 5th, 2016 | 切換為細明體 | 切換為正黑體

Air Bonsai

歡迎來到週五的「品味」專欄,在這裡,我分享我看到的種種美好

所有物理現象裡面,磁力的應用經常是會讓人大呼 Amazing 的。

來自日本九州的 Hoshinchu 團隊,把磁力結合日本傳統的盆栽藝術,在 Kickstarter 上提出了 Air Bonsai (空中盆栽) 專案,大獲好評,一週得到 2,834 個支持者,贊助高達 62 萬美金,即使他們的影片拍得讓人有點摸不著頭緒。

Air Bonsai

除了影片的故事線有點難以理解,空中盆栽專案的群募定價也相當高,基本不含植物的入門組就要美金 200 元,那之上含植物的限量版則開價 500 到 1 萬美金。但即便如此,才開賣不久,不僅獲得兩千多人支持,所有昂貴的限量版 Air Bonsai 都已被搶購一空。

所以這個案例再次為我們印證,一個好產品,自己會賣自己,不用太多解釋,就能讓一見鍾情的粉絲願意掏出很多錢來交換。

以上,希望這個案例能提供你一些啟發。

最後祝大家新的一年

火猴日進 大鬧天宮

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創業 CEO / 每一個成功企業,都必須是社會企業

February 2nd, 2016 | 切換為細明體 | 切換為正黑體

Launch a Business

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

最近兩、三年,台灣吹起一股「社會企業」風,許多年輕人紛紛投入創辦這種新型態公司,不少政府單位也出來鼓勵,甚至連社企創投基金都被成立。所謂社會企業,簡單來說,就是公益組織與營利事業的合體。

傳統公益組織的難題

傳統的公益組織,肩負著解決社會問題的任務,但經濟上往往仰賴政府與民間的贊助。因此,這些組織的經營團隊,多半是年復一年、經常性的在募集資金。一旦某個公益組織試圖解決的問題,沒有得到足夠資源支配者的關注,或是變得「不流行」了,那便無法取得所需的款項。另一方面,當經濟不景氣時,社會問題變多,但捐助的人反而會因荷包縮水而變少,也造成逆循環的結構問題。

因此,長期以來,公益團體們最想要擁有的,便是經濟獨立,不用總絞盡腦汁在募款,可以更專注在解決實際社會問題上面。

傳統營利事業的問題

另一方面,傳統的營利事業,如果管理得宜,可以持續產生正向現金流,不需要一直對外募款。但同一時間,由於這些企業存在的目的是最大化股東權益,有時會過分偏廢短期利潤,因而出現濫放廢氣廢水、過度開墾、使用劣質原料、過度操勞同仁, 對社會造成長期的環境、公安、食安、顧客與員工身心健康等問題。

公益組織與營利事業合體

因此,在 20 世紀末,許多人開始思考,能不能結合公益組織與營利事業,同時解決雙方的問題,而創造出了「社會企業」這個概念。理想上,一個社會企業,可以同時擁有營利事業的正向現金流,與公益組織的社會責任感。它透過可延續的商業模式來產生長期、健康的利潤,因此不用經常苦苦哀求政府、企業、個人的善款。它又擁有社會的理想性,因此可以把賺來的錢投入在解決社會問題上。

理想與實務的差距

理論上,這是一個完美的組合,同時解決了公益團體太過仰賴捐助,以及營利事業太過追求短期私利的問題。只可惜實務上,事情並沒有這麼容易。

首先,一個社會企業必須從市場中獲利,但實務上,從市場中獲利極度困難。一個一般的營利事業,從創業到能夠在市場獲利,所謂「從 0 到 1」,往往僅有 1% 的成功機率。而一個社會企業,往往又比一個一般新創更理想化,更方方面面都企圖顧及社會整體的利益,因此它的成本結構、執行效率,往往也較一般新創來得低,換言之,成功機率恐怕也要比 1% 低上許多。

另一方面,市場是競爭的。一旦一個社企證明了某商業模式可行,很快就會出現眾多仿效者,壓低價格、拉高成本,讓該商業模式的獲利空間大幅降低,甚至消失。再者,當景氣不好,錢包縮水的消費者不僅會減少捐助,也會降低生活開銷,所以所謂可延續的商業模式,還是要受到景氣的波及,還是無法解決負循環問題。

最後,在市場競爭極高、成功機率極低的前提下,當社會企業要求生存,創業者難保不會為了節省開銷,在排放、原料、員工待遇等方面,又陷入無法顧及社會整體利益的陷阱。

因此,雖然社會企業的理想極好,但概念提出至今數十年,人類社會仍舊沒有看到大量的成功社企遍地開花結果。

廣義的社會企業

或者,從另一個角度去看,其實很多成功企業,雖然沒有自稱為社會企業,但本質上都有相當大的社企 DNA。最好的例子就是 Google,它長期提供強大的搜尋引擎,免費給所有民眾使用,只要能上網的人就能使用,連帳號註冊都不用。如果你仔細想想,Google 搜尋對於人類知識下放的貢獻,恐怕大過任何學校、出版社與官方、半官方組織。換言之,「資訊不對稱」這個存在人類社會數千年的巨大不平等因子,在 Google 面前消失了大半。因此,身為一個健康獲利的企業,且對於解決一個大型社會問題有極大貢獻,Google 其實相當符合社企的定義,只是它從來沒有如此宣稱自己罷了。

而像 Google 這樣免費提供問題解決方案的企業,我們還可以舉出幾千、幾萬家,從 Facebook、LINE,到痞客邦、udn.com、104,都解決了某種社會問題。

事實上,如果我們把思考的角度再打得更開,即便不是免費的服務,還是很有可能解決了某個社會問題。舉例來說,本篇文章同時發表的《30》雜誌,一本僅僅要價 149 元,但裡面收集的知識,如果要自己去取得,機會成本恐怕遠遠超過這個價錢。巷口的便利商店,讓你無時無刻可以取得需要的商品與服務,如果少了它,你取得這些東西的機會成本,恐怕也要大幅提高。

換言之,當市場高度競爭,消費者每分錢都要花在刀口,一個服務如果不是最能為他們解決問題、帶來價值,是無法獲得青睞、也無法在市場中存活的。

反面來說,如果某個企業在它的商業行為上,對社會的整體利益造成傷害,且這個傷害是許多人所不願見的,那麼消費者必定用不買、不用,甚至是秒買秒退來懲罰,讓該企業得到教訓,甚至破產倒閉。

所以,當某個企業對社會有正外部性,更多消費者會偏好它的產品,讓它的營運更好、更能對社會做出貢獻,無論它有沒有宣稱自己是社會企業,反之亦然。換言之,所有成功企業,勢必都要是某種社會企業,這道理在社群媒體發達的 21 世紀,尤其將會更重要,如此而已。

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(本文編輯後刊登於《30》; Graph via Mathers, CC License)

創業 CEO / 創業需要任性,CEO 需要韌性

January 22nd, 2016 | 切換為細明體 | 切換為正黑體

柯 P 一日北高

台北市長柯文哲挑戰 380 公里北高雙城 1 日長征,10 號凌晨 45 分達陣高雄。下塌飯店前擠滿熱情民眾,人手一機準備一睹柯文哲本人風采場面十分熱鬧。而柯文哲抵達後面對媒體詢問「現在全身上下最痠痛的地方是哪裡?」,柯文哲說「當然是屁股啊,不用想也知道」,被問及此行的目的,柯文哲說「已經累到智商下降」,直喊明天再說。

(蘋果日報)

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

創業者在 0 到 1 的過程中,往往必須證明一些別人沒有證明過的事情,因此,某種程度的任性是必要的。

但當你到達了 Product-Market Fit、找到了 Scalable Business Model,開始從 1 走到 100 的過程中,需要的就不是任性,而是智慧。因為你必須處理越來越多「人」的事情,團隊、通路夥伴、供應商、媒體、投資人、競爭對手、會計師,這時候,過多的任性只會把自己逼到角落。

同一時間,1 到 100 的過程當然不會風平浪靜。很多時候,對的事情,並無法在你想要它發生的時候發生。而錯的人、錯的事情,卻會經常在你不想它發生的時候發生,因此,你需要無比的韌性,才能不斷去面對,處理這些規模化過程,會發生的種種狀況。

事實上,幾乎從每個面向去看,0 到 1 的特性,與 1 到 100 的特性,都是完全不同的。我幫各位創業者與創業 CEO,簡單整理了一個表:

0-1 vs 1-100

把這個表展開來,就會知道這兩者之間幾乎是對比,而不是延續。

因此,為什麼我長期寫這個創業 CEO 專欄,因為當創業者找到 Product-Market Fit 後,他必須很快的轉型成一個 CEO,這件事情是困難的,需要很多的啟發與學習。

另一方面,你也可以知道為什麼很多成功的大公司,一直抱怨內部沒有「創新的文化」。因為一家 1 到 100 的公司,本來就不應該鼓勵創新。

最後,僅僅在這一點上,你得佩服柯 P 市長。他在選舉過程中,組建了一個成功的 0 到 1 的團隊,然而一當上市長,他就把這個團隊解散,然後更換一組 1 到 100 的成員。另一方面,自己也從有點任性的創業者,努力轉身成無比韌性的 CEO。

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(Inspired by Fred Wilson; Picture via 蘋果日報)

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