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創業 CEO / 為什麼輪胎公司要幫餐廳評星等?米其林給現代自媒體經營的啟發

July 21st, 2016

Michelin Guide

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

…Michelin’s food critics, known as “inspectors” by the company, only awarded a top ranking of three Michelin Stars to around 100 restaurants in 2016. Restaurants that receive a Michelin Star for the first time can expect a flood of food tourists; losing a Michelin Star devastates restaurateurs. Gordon Ramsay, the celebrity chef who makes young chefs weep on his show Hell’s Kitchen, cried when he lost two Michelin Stars in 2013.

Which is a bit weird, because Michelin is a tire company whose annual reports highlight the cost of rubber and growth in the passenger car market…

我很喜歡的網誌 Priceonomics 上近期刊出了一篇很精采的文章 Why Does a Tire Company Publish the Michelin Guide,講米其林輪胎為什麼在 1900 年推出米其林指南,而後又如何轉變為今天最受重視的餐廳星等評選。在內容行銷漸成顯學的今日,這個歷經 116 年的自媒體案例,非常值得所有創業 CEO 細讀。

以下是我讀完後的幾個感想:

自媒體 ≠ 新聞稿

很多企業把經營自媒體與發新聞稿搞混,粉絲團裡每天就是貼自家新聞、產品、活動,久而久之當然乏人問津,畢竟連員工都很少對公司大小事這麼高度熱情,更何況是外面的潛在客戶。因此米其林案例給的第一個啟發,是自媒體應該要以 TA 的需求為主 [1],幫他們創造更美好的生活型態,只要這個行為大方向上會為公司帶來好處就夠。

自媒體 = 媒體

另一方面,自媒體還是一個媒體,比較對象不是其他輪胎公司經營的媒體,而是其他所有媒體。因此,要讓讀者願意關注你的媒體、受它影響,那麼這媒體本身就需要是一個好媒體。案例中,米其林對於評等的品質極其講究,不惜血本請多達 8 位美食家扮演神祕客去試吃,只是為了決定能不能頒發三星給一家餐廳,因此才讓這本指南成為美食愛好者的聖經,就是最好的印證。

善用不需獲利的優勢

相較於企業經營的自媒體,傳統媒體往往擁有品牌、通路優勢,而新媒體則通常產量較大、也較能靈活抓住網路風向。但這些獨立經營的媒體面對的挑戰,就是要獲利、要養活自己,因此必須花相當的力氣在商業化上,有時候也不太敢開罪廣告客戶。相反的,自媒體沒有這樣的困擾,可以在不需獲利、不需商業化、幾乎完全中立的前提下,去提供讀者更貼近他們興趣、符合他們利益的資訊。與 Yelp 必須賺餐廳的廣告錢,因此常傳出幫業主洗評分的案例相比,米其林背後的企業支持,反而是經營一個好媒體更大的優勢。

考驗決心的超長期投資

當然,經營一個長期註定成為成本中心,品牌與用戶行為效益難以準確量測的自媒體,絕對考驗 CEO 的身心靈。我最常聽到的案例,就是 CEO 連續幾年看到媒體部門的虧損,心理就開始動搖,接著又被其他部門主管批判,就急急忙忙的收掉。但回頭看米其林的案例,1900 年創刊,到 1930 年代才開始得到各界認可,足足投資了 30 年之久。就算在今日更快速的網路時代,成功的自媒體案例像是 MozFiveThirtyEight 等,也都要經營 3、5 年,才能站到一定的高度。因此,一旦要進行這個策略,就必須要有決心,長期投資下去。

成為標準設定者

米其林案例的另一個啟發,是自媒體除了要獲得讀者的歡迎,更要努力成為標準制定者,才能有更大影響力。米其林星等只專注在食物的美味,從食材品質、準備技巧、口味融合、創新水準、是否物有所值及烹飪一致性等面向來給分,並用三顆星 = 值得專程前往、兩顆星 = 值得繞道拜訪,與一顆星 = 地方優質餐廳來定義餐廳價值,最終成為所有主廚努力的目標,換言之,間接形塑了全球高級餐飲文化。

提昇國家認同

最後,米其林賣的不只是輪胎、也不只是餐廳,更是對於法國文化與品質的認同。用法國美食標準去評論世界餐廳,不只讓米其林成為標準,更讓法國品味成為世界主流,讓全球主廚必須要去法國學習,而後又更加深法國價值的地位。因此經營自媒體,如果可以的話,不只要提昇自身產業的地位,最好還能貢獻給更廣大的國家、區域,因為最終受益的,還是身在群體裡的每一份子。

以上,就是 Priceonomics 上米其林案例帶給我的思考,與你分享,希望你也有得到很多啟發,更有信心長期經營一個有意義的自媒體。

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[1] TA = Target Audience 目標客群

(Photo via sethw, CC License)

創業 CEO / 生生不息的商品力,網路零售的核心引擎

July 13th, 2016

Pokemon Go

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

最近一位 AppWorks 電商創業者約了我的 Office Hour,主要問題是他的業績已經卡關半年,都沒有成長。[1]

我問他,這半年來都做了什麼嘗試?

他說做了非常、非常多,包括聘請更專業的商品攝影、雇用更厲害的文案、推出各式各樣的行銷活動、優化購物車、提供更多付費方式、加大數據收集、深入分析、A/B 測試、跟顧問公司合作優化舊顧客關係、找口碑好的數位廣告公司代操。但問題是無論他們怎麼做,網站的回購率就是無法提高,首購轉換率甚至還一直下滑,現在做到同樣營收所需花費的行銷成本,比半年前多出近一倍。

聽起來行銷推廣面能做的事情,幾乎都做了,剩下的就是商品。於是我接著問他,那麼在商品開發方面,你們又做了什麼?他說,跟半年前一樣,主要依賴供應商的推薦。

再追問下去,我們找到了問題的癥結。他說,供應商發現東西在他這裡好賣,會四處拿去推薦給網路與實體通路。這當然無可厚非,對方也想最大化自己的營收,但顯然同樣商品在很多通路可以看到、買到,讓這位 AppWorks 創業者的通路商品獨特性大打折扣。許多線上通路一起用廣告競爭會買這些商品的 TA,當然也會讓廣告成本不斷提昇。[2]

簡而言之,他的相對商品力,過去半年來逐漸下滑,因此雖然做了很多周邊的優化,但還是無法彌補核心競爭力的衰退。

所以,結論是要回頭去鞏固商品力,且僅僅鞏固還不夠,他必須在公司內部創造一個體系、一種文化,藉以不斷維持、提昇商品這個核心競爭力。接著我們聊到這個體系打造的其中一些重點,以下整理出來與大家分享。

從根本重視強商品開發

很多早期電商創業者側重推廣,只要寫對文案、拍好照片、抓中 TA 下廣告,什麼商品都賣得出去。但事實是,推廣工作還是有「事半功倍」與「事倍功半」的差異。強商品可以打擊的 TA 範圍廣、轉換率高,因此銷量大、平均訂單取得成本低。 換言之,每花一分力氣所產生的效果,往往是弱商品的十倍、百倍。考慮到電商團隊最珍貴的資源往往是人與時間,花力氣在弱商品上,其實是稀有資源最罪惡的浪費。因此,無論是品牌型或是通路型的電商業者,花多少力氣在推廣,就應該花同等、甚至多於的力氣,在強商品的開發上。

有系統的提昇命中率

商品開發當然不可能百發百中,所以管理工作的目標應該是提昇命中率,亦即所謂「對組」的比例。這一定是一個疊代 (Iterative) 的過程,換言之,就是不斷追蹤每個時期的命中率,分析影響命中率的因子,然後鼓勵組織重複有效的作法,減少沒效的努力。這裡最難的是分辨一個手段到底是低命中率,還是沒有命中。很多時候,領導者必須活用對供應鏈、產業、市場、通路、消費心理的理解,去做判斷。

讓商品開發者真的理解顧客

其中,我認為了解顧客尤其重要。從某種角度來看,商品開發人員其實就是顧客的消費代理人,預先幫他們做購買決策。因此,商品開發越能與顧客將心比心,甚至兩心合一,越能提高他們選品的成功機率。這裡,我認為電商團隊可以向國際消費品牌借鏡,他們的產品行銷人員,往往花非常多力氣去研究消費者行為、探究顧客的心理,不管是透過深入訪談,或是從側面觀察用戶行為等等。電商團隊往往習慣躲在電腦後面,從 Google Analytics 數據去猜測用戶的行為,但很多時候,讓商品開發者站到第一線,反而更能大大提昇他們對用戶樣貌的掌握,進而增加選貨決策的正確率。

挑品也會累積品牌力

最後,無論你經營的是商品品牌還是通路品牌,做產品決策時,最終還是要顧及品牌的一致性。不能只因某個東西熱門、好賣,就一股腦兒往平台上架。當顧客長期與你的品牌互動,每個他看到的商品加總,就會形成對你品牌的印象。因此,要塑造長期的品牌力,還是要從挑品做起。

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[1] 在 AppWorks,我每週都有 Office Hour,提供我們輔導的創業者預約,一起思考如何解決各式疑難雜症

[2] TA = Target Audience 目標族群

(Photo via lawrahh, CC License)

要成功搭上火箭,先學會觀察船長

July 6th, 2016

Mark Zuckerberg at Techcrunch Disrupt SF 2013. Photo by Max Morse for Techrunch.

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前陣子參加了一場由政大學生舉辦的「與業界人士交流」活動,大概是感受到數位經濟蒸蒸日上,這群即將踏入社會的青年學子,都非常好奇如何選擇一家最具潛力的網路、電商公司加入,又如何能讓自己成為這個領域炙手可熱的人才。

這個網誌讀者,多半已在業界服務。但如果你服務的公司業務青黃不接,產業前景堪慮,正在思考是否該跳槽網路,我與他們分享的觀念與方法,還是可以供你參考。

網路:1 家成功、99 家失敗

傳統產業成熟後,往往自然形成多頭鼎立的格局 ─ 電信有三強、電子有五哥、百貨零售則是群雄並駕。相較之下,網路的各個次領域,早期或許百花齊放,但 5-10 年後常收縮到近乎贏者通拿的局面 ─ Google 霸佔搜尋、Facebook 雄據社交,而 Amazon 則是長期穩居電商龍頭。相對於獨領風騷者的欣欣向榮,落後者除了少數苟延殘喘,多數早在過程中被迫放棄。換言之,要加入一家節節高升的企業,在網路的世界,難度比傳產高上許多。

搭上火箭才能真的升空

加入一家日益蓬勃的公司,有太多好處。除了參與組織的不斷升級、獲得非常寶貴的經驗,還有日益放大的舞台、對個人品牌的加分,以及未來公司股票上市、被併購時所產生的可觀財務報酬。相對的,加入一家失敗的網路公司,除了獲取未來可能有用,但也可能沒用的實作經驗,其他好處相對十分有限。因此,如果要加入網路公司,就該花相當功夫,去確保自己搭乘的火箭,是最有潛力升空的那艘。

創辦人、創辦人、創辦人

一家網路公司未來有多少機會成功,當然很難判斷。否則不會連全球最成熟的北美創投業,都只有 20% 基金能產生超額利潤。[1] 有趣的是,網路公司成功機率雖然極難預測,但真正有影響力的主要因子,卻非常單純。其實,一家網路公司成功的機率,基本上控制在它的創辦人 (或是執行長) 身上。

你或許會問,不都說成功是一個團隊的成就?的確,達到成功的過程,必須仰賴一支精良團隊的執行。但這種團隊的組成,仍舊是領導人意志貫徹的結果。因此,即便要挑選一家未來會有優秀團隊的網路公司,今天還是要看它的創辦人。

創辦人有怎樣的氣質,未來才有較高的成功機率?根據我這些年的觀察,他必須有非常堅強的意志,極高的學習能力、相當的聰明才智、不錯的溝通能力,以及高人一等的執行力與拼勁。另一方面,孤芳自賞、短視近利、眼高手低、喜歡怨天尤人的網路公司領導者,失敗機率則遠高於平均。

縮小範圍、深入追蹤

所以要選擇一家網路公司加入,你必須對它創辦人的個性、價值觀、人格特質有相當的掌握。但實務上,網路公司何其多,每家都有領導者,如果要一一深入研究,時間恐怕難以允許。因此,你得先縮小範圍。舉例來說,可以限縮在自己真的有興趣、有優勢的垂直領域,或是已經獲得創投支持,換言之,跨越某種門檻的網路公司開始。

縮小範圍後,你接著該花時間好好深讀這些創辦人的網誌、Facebook 文章、媒體採訪,還應該去聽他們演講、趁機提問,與他們身邊的團隊、合作夥伴、投資人聊聊,透過這些資訊去了解他們真正的為人。這些研究需要相當的時間與精力,但最後,你應該可以挑出一兩家,自己真的喜歡,而且有優秀創辦人的網路公司。

主動出擊

目標設定後,接著就是主動出擊。幸運的是,前一階段所累積的基礎,在這一階段通通能派上用場。由於已經非常了解這些公司,你應該很清楚自己可以為它們扮演什麼角色;由於你深入研究其創辦人,與他溝通、讓他感受到你的熱情,並且理解你將如何幫助他實現理想,也會變得容易許多。而因為這是經過你精挑細選後,真心喜歡、且真心相信最具潛力的公司,加入之後,你也有更能如魚得水。甚至,你在過程中對同業的研究,也會成為未來新公司的養分。

當然,這是非常大費周章的過程,且即便如此,也無法保證你加入的就是明日獨角巨獸。不過,職業生涯本就沒有絕對,如果想跳槽網路,我想我有義務提醒你,慎選公司、慎選領導人,比過去重要非常非常多,且應該用系統性方法去實踐。

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[1] 請參考 Kauffman Foundation 報告

(本文編輯後刊登於《30》; Photo via TechCrunch, CC License)

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