June, 2013的文章

常常有人問我，以前桌面電腦也有很多軟體可供消費者選購，這次的「App」到底有什麼了不起？

技術架構上，App 真的沒有太了不起。任何作業系統之所以存在，其中一個目的就是為了讓軟體在上面運行，所以 iOS 與 Android 可以跑 Apps，當然不是什麼劃時代的發明。

但技術架構除外，從很多方面看，這次 Apple 與 Google 聯手掀起的 App 風潮，事實上有很多非常了不起的地方。

首先是支援的裝置數量。在日前的 I/O 開發者大會上，Google 宣布 Android 累積啟用的裝置數量已突破 9 億支，並且光在過去的一年中就新增了 5 億。Apple 在今年一月也宣布累積售出的 iOS 裝置突破 5 億支，較去年 6 月成長 1 億，也就是一年約 2 億支的數量。這兩者相加，剛好是全球 PC 一年 3.5 億台出貨量的 2 倍。

而當智慧行動裝置仍以每年近 50% 的速度成長的同時，PC 正以每年近 14% 的速度衰退。也就是說，這兩者間數量的懸殊將會快速的加大。市場預估，到 2015 年，兩者的出貨量差距將達到 5 倍。也因此，與以前的 PC 軟體產業相比，這次的 App 生態圈面對的潛在用戶基礎，是 10 倍以上的差異級距，光這個不同點，就是一個非常巨大的本質改變。

再來，每年開始被使用的上億支 iOS / Android 行動裝置，絕大多數都預載了官方的 App Store 與 Google Play Store，也因此絕大多數的使用者都養成了從官方應用商城下載、購買 Apps 的習慣。這一點，也是先前的 PC 世界從未見過的，並且讓軟體從當年頗區域化、地方化的競爭，一口氣升級成了全球性的 App 經濟。

海量的裝置加上統一的應用市集，造成了海量的 App 下載。Google 在日前宣佈 Play Store 已經突破 480 億次下載，Apple 也緊接著宣布 App Store 突破 500 億次下載。980 億除以 14 億用戶基礎，意味著每台裝置安裝過的 App 數量高達 70 個，這也是在 PC 世界不可能看到的數字。

所以如果我們從技術架構去看 App，那便錯失了整個運動的重點。想投入 App 經濟圈的朋友，應該想想在這樣的海量用戶、全球性商城、大量下載習慣，再加上行動、觸碰、各種感應器等新的使用情境之下，有什麼之前 PC 軟體無法解決的用戶問題，無法提供的娛樂效果，可以在 App 的時代被完成。

人類社會花了 6 年完成第一個千億次 App 下載，第二個千億則會在未來 2 年中發生，App 巨浪或許已經很大，但事實上才剛剛開始呢。

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(本文編輯後刊登於《APP 情報誌》; Photo via infovore, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

如果一個企業很成功，則這個成功背後通常有一個良好的策略邏輯，無論這個邏輯有沒有被隱藏起來。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #8，今天討論的是第十章 Focus 與第十一章 Growth。

Focus 專注

「專注」這個字有兩個意思。第一，它指的是政策間的協調，藉由它們之間的互動與重疊，因此產生出額外的力量。第二，它指的是把這樣的力量運用在對的目標之上。

既然是策略，必定有目標，而且目標不只是「對象」，還有「想要對它造成的效果」。Crown Cork & Seal 專注在價格與利潤較高，但難度與不確定性也較高，大傢伙們「懶得」去處理的「短期訂單」之上，造成的效果是在這個垂直近乎壟斷的地位，因而能從本是紅海的金屬容器市場賺到超額的利潤。

2000 年的 Apple 專注在正經歷「數位革命」的音樂產業上，用搭載大容量硬碟的 iPod + 好用的 iTunes 軟體 + 販售 $0.99 單曲的 iTunes Store 等和諧的政策去包圍這個產業，造成的效果是在數位音樂隨身聽上近乎壟斷的地位，創造出超額的利潤、內容供給能力以及通路地位，為之後的 iPhone 鋪下出良好的跳板。

1998 年的 Google 專注在「搜尋」上，用顯示搜尋秒數 + PageRank + 嚴格打擊黑帽 SEO + 絕不販售搜尋結果 + 與 Yahoo & AOL 合作取得流量等等政策去包圍這個垂直，造成的效果是大幅領先的搜尋體驗，因而換來超高的使用者忠誠度，與最終在搜尋近乎壟斷的地位。

根據定義，創業者勢必是「資源相對匱乏」的競爭者，因此我們非專注不可。但問題是要專注在「誰」上面，並且該對他們造成什麼樣的「效果」。假設 80/20 法則在你的產業成立，那勢必有 20% 的客人對他所能選擇的產品不甚滿意。再用「消費者分布」去思考，這被忽略的 20% 裡面會有一半是「早期採用者」，而另一半是「落後者」。因此，一個最基本的創業策略是專注在「10% 沒有被服務好的早期採用者上」，創造出讓他們想要「一買再買」，並且「告訴所有朋友」的效果，則你的服務會有較高的成功機會 — Dropbox 就是很好的例子。

Growth 成長

像水泥、鋁、PET 容器等這類 Commodity 的成長是一個產業現象，被整體需求的成長所驅動。成長中的需求拉抬了利潤，而利潤接著誘惑企業們去投資在新的產能之上。所以眾多成長中的對手，他們多數利潤都是假象，因為又被再投資進設備與廠房裡面。如果有天成長停滯了，高額的利潤將可以開始被獲取，則一切都很美好。但問題是在 Commodity 產業裡面，一旦成長慢下來了，缺乏競爭優勢企業的利潤就會消失。就像某種經濟黑洞一樣，成長中的 Commodity 產業從平凡的競爭者手上吸入的現金，遠超過它吐出的量。

第十一章的標題是成長，但 Rumelt 真正想聊的是「別盲目的成長」，而上面這段話正是本章的核心。仔細想想，它完全預言了過去十多年來台灣切入 DRAM 與 LCD 這兩個 Commodity 產業的結果。沒有競爭優勢的平凡廠商，靠著向國外授權來的技術盲目追求成長，中間或許有幾年小賺，但如果把從頭到尾投入的設備成本計算進來，這就是 Rumelt 口中的經濟黑洞。

當然盲目的參與 Commodity 成長或是被投資銀行誘惑而盲目的進行併購，是新創 CEO 較少碰到的問題。但我想那背後的精神都是一樣的：這世界上沒有捷徑，一個企業能夠有長期的成功，必定是基於縝密的策略思考與執行。任何缺乏這樣基礎的成長策略，終將造成預期之外的結果。

健康的成長不是被製造出來的。它是基於對特殊能力，或延展及延伸出來的能力，增加中的需求。它是一個企業擁有較好的產品與能力的結果。它是成功創新、聰明、效率以及創造的獎勵。這樣的成長不是產業現象，它通常以市佔率成長，同時辦隨著高於同業的淨利率，這樣的方式出現。

以上，與大家分享，也歡迎你們提出這兩章的讀後心得。下星期，讓我們接著討論第十二章 Using Advantage 與第十三章 Using Dynamics。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #8

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appWorks Demo Day #6 將在 7/5 (五) 1:00pm 登場

(Photo via tambako, CC License)

歡迎來到每週一次的「品味」專欄，在這裡，我分享我所看到的種種美好。

在今年 AllThingsD 主辦的 D11 大拜拜上，Fanhattan 推出了他們的 Fan TV。這是一個重新想像的電視機上盒，只有一個非常簡潔的觸碰遙控，以及一個比 AppleTV 稍大的主體。我們先來看看影片：

Meet Fan TV

我最喜歡 Fan TV 的是他們從零開始，重新發明了「遙控」這個體驗。你不再需要先看準遙控器上的按鈕，然後才能控制電視。從頭到尾，所有遙控的回饋都在電視上，而手上的 Fan TV 遙控器就像是一支滑鼠一樣，是你不需要看著它，就可以使用的操作器。

而當實體的遙控器被簡化成只剩一個觸碰板，電視上的軟體介面相對的就變得非常重要，你也可以感受到 Fan TV 花了很多功夫在那上面。Fan TV 的主要設計者是  Yves Behar (沒錯，跟之前的 August 智慧門鎖是同一個人)，創辦人是 Gilles BianRosa。Gilles 在 D11 上给了一個不錯的 Demo，我們可以來欣賞一下：

這幾年來，很多人在講「互動電視」，但似乎都把重點放在「互動的內容」，例如可以自己選結局的連續劇，或是可以點擊的廣告上面。但就像 iPhone 之前的智慧手機一樣，空有上網功能、空有軟體、空有互動的程式，如果沒有好的人機介面，好的互動體驗，根本都是白搭。所以我認為互動電視的發展，還停留在最前面的階段，我們必須先重新發明「人機互動」，把它做到直覺、簡單到不行，後面的 Apps 才有任何機會。

在這個大洗牌過程中，會有很多很多挑戰者出現，既得利益者也會試他們自己的東西，究竟誰才能得到市場的青睞，我覺得是一個非常有趣的、值得細細品味的過程。

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