October, 2013的文章

Introducing: Ask Jamie

October 30th, 2013

Jamie Lin 林之晨

2009 年 6 月 24 日,我用 MR JAMIE 這個筆名在網路上發表了第一篇文章

當初會提筆寫作的動機很簡單,那時我人還住在紐約,親身經歷了美國網路產業從 06 到 09 年的飛速發展,Facebook Platform、iOS、Android 、社群媒體等巨大 Paradigm Shifts 相繼發生,但反觀家鄉台灣,大家對這些劇變的關注似乎相當不足。所以雖然從小是個國文不及格的學生,為了把這些新知帶給台灣的大家,硬著頭皮我就開始寫了。

後來的事情就是大家比較熟悉的歷史了,不久後我決定光寫不夠,毅然回台灣創辦 AppWorks,開始透過 AppWorks Accelerator (育成計畫) 推動網路產業在這裡的發展。過程中我還是持續寫作,每天五點爬起來閱讀資訊,整理值得分享的新知給台灣的大家。

四年多來,這個網站累積了 913 篇文章,每個月服務近 50 萬人次讀者。不過時至今日,當初「供應新知」的寫作動機,已經顯得沒有那麼重要。這幾年本土的 TechOrangeInsideWIRED 與對岸的 36 氪虎嗅等科技媒體相繼出現,Facebook、LinkedIn 等的相繼 IPO 也讓本土媒體對網路產業的動態更加關注,讓大家逐漸擁有了非常完整、豐富的資訊來源。

也因此我在近期推出了 創業 CEO品味 兩個新專欄,開始提供除了網路產業以外,與創業相關的其他重要資訊與觀念。

而在徵詢一些讀者的意見後,我決定還要再增加一個新的服務。今天,請讓我隆重介紹:

Ask Jamie

這個服務的內容很簡單,你可以透過這個表格問我任何問題,我會把問答寫成一篇網誌,與所有讀者分享。

會推出這個服務其實是有原因的。在我的信箱裡面,每天都會收到不少讀者的提問。所以週末、下班有空時,我常常會慢慢的回覆這些信件。久而久之,我發現很多問題都是類似的,如果能夠把這些問答貼在網誌上,應該會幫助更多的讀者,所以我決定把它提昇成一個常態性的活動。

所以從今天開始,如果你有任何題目希望聽聽我的觀點,了解我的建議,歡迎你隨時:

Ask Jamie

因為你的問題,說不定也是很多讀者的問題。為你解答,我也能服務到千千萬萬的讀者。所以,千萬別客氣,歡迎你多多 Ask Jamie

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或者你也可以申請 AppWorks Accelerator Class #8,天天 Ask Jamie

看懂 Amazon 的偉大戰略

October 29th, 2013

Amazon

…亞馬遜第 3 季虧損 4,100 萬美元,相當於每股虧損 9 美分,但與去年同期每股虧損 60 美分相比明顯縮小。亞馬遜第 3 季毛利率 28% 合乎分析師預期,也和第 2 季毛利率 28.6% 維持在同一水平,因此外界預期亞馬遜投資告一段落後獲利就會快速起飛…
── 10/26/2013 工商時報

每次 Amazon 公布財報,媒體就會開始討論這家公司「不賺錢」這個事實。接著大家會開始分析它今年賠多少,並與去年相比較。如果虧損擴大,就會有人說 Amazon 獲利遙遙無期。如果損失減少,他們就會說 Amazon 看來快要轉虧為盈。

但事實上,這根本不是 Amazon 在做的事情。Amazon 正在執行的,是一個非常偉大的超長期戰略。要解釋這一點,我們得先打開它過去四年的財務報表

首先看看 AMZN 從 2009 年到 2012 年的損益表,你會發現它的營業額正在飛速的增加,短短四年就從 245 億美金跳躍至 611 億美金,相當於 2.5 倍的成長。相較之下,同段時間內北美電商整體市場僅僅成長了 1.4 倍

AMZN Income Statements 2009-2012

一家已經佔據整體市場近三分之一的廠商,還能夠以比市場還快上近一倍的速度成長,背後一定做了什麼神奇的事情。首先,大家一定會懷疑 Amazon 是不是走低價策略,透過降低毛利來擠壓競爭對手,藉以奪取市佔率。但那並不是這故事的真正內幕,事實上,在這段期間內,Amazon 的毛利不降反升,從 2009 的 22.6% 來到了 2012 年的 24.7%。

所以 Amazon 做了什麼?這點翻開它的現金流量表就可以窺知一二。從表中我們可以看到,過去四年,AMZN 每年固定可以從營運活動中產生約 33-42 億的現金,但這些現金不是拿去存起來,也不是發給股東作為股利。過去四年,Amazon 的資本支出年年上升,從 2009 的 3.7 億一路攀升至 2012 年的 37.9 億。與此同時,參照損益表,Amazon 花在 R&D 的費用也從 2009 的 12.4 億大幅上升至 2012 的 45.64 億。

AMZN Cash Flow Statements 2009-2012

換句話說,過去這四年,Amazon 固定把他們每年所賺到的現金,通通再投入進去倉儲、軟硬體的升級裡面,以確保次年的營運規模,可以取得最多的放大。也因此,他們的成長速度遠高過產業平均,市佔率不斷的上升,還能夠有資源進入電子書、金流、影音、雲端伺服器等多種服務,並且在紛紛其中取得領先。

所以結論就是,Amazon 在做的事情不是賺錢,而是在建造一個前所未有的企業規模。建造這樣的規模需要時間,也需要環境的成熟。雖然電子商務發展已久,但即使在北美,也僅僅是整體零售的 3.8% 而已。因此在短期,甚至是中期的未來裡面,我們可以預期 Amazon 都不會以賺錢為目的。相反的,我推測他們會持續把所有營運所產生的現金,全部都投資進未來的成長裡面。

這件事情會一直持續到整體電商的成長開始趨緩,才會停止,而那可能會是 10 年、20 年甚至是 30、50 年之後的事情。到那時候,Amazon 可能已經是一個年營業額上兆美金的超級怪獸,而這,才是當 Jeff Bezos 說「重點都在長線」,背後真正的含意。

所以別被三個月出一次的財報騙了,Amazon 在做的事情,需要三十年才能真的看出來。

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創業 CEO:優化現金循環

October 28th, 2013

Boosting Business

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

如果訂單與出貨是企業的脈搏,現金流就是企業的血液。脈搏的工作是推動血液運行,當訂單與出貨的頻率越高,現金流動的速度也會越快。血液的工作是帶給器官養分,當現金流量越高,各部門就能得到養分而茁壯,企業也就跟著成長。

因此,除了衝刺訂單、完成出貨,一個好 CEO 也必須花同樣的力氣追蹤現金循環,並且想辦法加以優化。

Cash Cycle

傳統來說,用現金買進原物料,加工成為最終商品,再賣給顧客得到現金的這個週期,稱為一個 Cash Cycle,中文稱為「現金循環」。(如果是流通業則省去中間的加工) 假設全部都是現金交易,且從買進原物料到賣出商品平均需要 30 天的時間,則我們說這家企業的現金循環是每 30 天一次,也就是一年約轉 12 次的意思。

Payment Term

現在假設這家公司的客戶來談判 Payment Term,最後雙方同意月結 60 天,也就是每月結帳,開兩個月後到期的支票,則這家公司從賣出商品到收到現金,平均需要多上 75 天的時間 (月結等於平均加 15 天),則它的現金週期就會從 30 天一口氣變成 105 天一次,一年只能轉 3.5 次。

這時他通常會去跟上游的供應商談判 Payment Term,假設最後也得到月結 60 天的條件,也就是平均來說進料 75 天後才需要付款,則這家公司的現金循環又會回到 30 天一次。

所以你與上下游之間的 Payment Terms 會影響你的 Cash Cycle,在整個價值鏈裡面越強勢的人,Payment Term 就會越好,則 Cash Cycle 也就會越短。

Gross Profit

要了解 Cash Cycle 為什麼越短越好,我們得先解釋一下它與 Gross Profit (毛利) 之間的關係。一般來說,我們用 GP 來表示「原物料買進成本」與「商品售出價格」中間的差異。也就是說,假設我們用 100 元買進原物料,150 元賣出商品,則現金每循環一次,企業就能賺進 50 元的 Gross Profit。

現在假設這家企業的其他狀況維持一致,營運所使用的 Working Capital (營運資金) 是 100 萬,則一年現金循環 3.5 次,產生出來的 GP 是 350 萬,如果一年現金循環 12 次,則產生出來的 GP 就變成了 1,200 萬。也就是說光是優化現金循環,就能夠大大提昇企業的獲利能力。

Optimizing Cash Cycle

實務上的現金循環優化分為兩個方向,第一是優化貨物的週轉率,目的是讓公司在同樣的 Working Capital 基礎上,產生出更多的 Gross Profit。第二則是快收慢付,目的是讓公司在同樣的營業額基礎上,減少 Working Capital 的需求。

Inventory Conversion

要優化貨物的週轉率,第一步得先了解貨物在倉庫待的時間長短,也就是 Days in Inventory (DII)。不同的貨物因為商品力、定價、消費者的購買頻率以及季節性等因素,會有不同的 DII 狀況。這裡的重點是針對 Gross Profit / Days in Inventory 去優化,也就是讓商品每在倉庫待一天,平均能產生最大的毛利值。

首先可以做的是透過調整商品的定價,去改變每次循環所產生的毛利值。在大多數的情況下,GP 與 DII 呈某種正相關,售價與毛利越高,消費者的購買意願就越低,貨物就會在倉庫待得更久,換句話說 DII 也就越大。因此,改變定價可以得到不同的 DII,不斷測試後可以慢慢找到一個最優化的價格區間,讓 GP / DII 得到最高值。

接著還可以改善進貨的時間與數量,甚至用 Consignment 或是 Just-In-Time Inventory 去把 DII 壓到最小。如果因此把 DII 做到趨近於零,則就要改針對 Total Gross Profit 去最大化,也就是透過調整價錢讓 GP * Items Sold Per Day 得到最大值。

所以,雖然大量進貨可以壓低成本,提昇毛利,但如果會因此造成 Days in Inventory 大幅提昇,則對於缺乏現金的新創團隊來說,通常不是很好的策略。

Payable & Receivable Conversion

另一方面,在同樣的營業額基礎之下,優化現金收付條件,可以減少 Working Capital 的需求,對沒有好融資管道的 Startup,也非常重要。

要拉長對供應商的付款的時間,通常需要一定的信任關係,以及進貨量的規模與成長性。所以對於 Startup 來說,集中跟少數幾家供應商長期的合作,通常是比較容易帶來好 Payment Term 的策略。另外,可以善用信用卡這個付款工具,妥善處理的話,甚至可以免費賺到 30 天的付款週期。

要縮短客戶的 Payment Conversion,難度往往比對供應商還高上許多,提昇商品的獨特性、價格競爭力與提供的服務與附加價值,是最基本的思考方向。另一方面,可以針對金流服務商優化 Receivable Conversion,只要毛利能夠支撐,對大多數的新創團隊來說,多犧牲 1-5% 的手續費給金流商,但提前 30-60 天拿到現金,通常都是很好的交易。

尤其是越快速成長的團隊,現金循環管理就越重要。以下表為例,一個 30% 毛利率與 30% 月成長新創公司,假設第一個月拿 100 萬下去滾,則當 DII 是 30 天而付款與收款之間的差距是 60 天時,營運一年後的資金需求將會高達 2,589 萬,並且還會隨營業額成長不斷上升。

相對的,如果把 DII 縮短為零天,則一年後現金需求就會大幅降低為 1,344 萬。如果同時再把收付間的差距縮為 30 天,則一年後將會有 625 萬的多餘現金可供運用。

Cash Cycle and Reserve

因此,優化現金循環對於融資成本極高的新創團隊,事實上是非常重要的工作,也是創業 CEO 必須要精通的一門功課。

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AppWorks Accelerator Class #8 已經開始接受申請,歡迎所有創業 CEO 加入

(Photo via dupphotos, CC License)

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