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創業 CEO / 盯住你的營運槓桿,才能健康的長大

March 23rd, 2015

Leverage

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

營運槓桿 (Operating Leverage) 是營業額成長轉換為營業淨利成長的一種衡量,是一家公司營業淨利的槓桿、風險與可預測性的指標 — Wikipedia

創業初期,最難取得的是客戶的訂單與營收,因此,多數創業者會養成一種習慣,把他們的注意力都放在 Top Line (註) 的成長上。這不是一件壞事,畢竟訂單是新產品符合客戶需求最有力的證明,而營收則會帶入一家公司存活所需的現金流。

但走過了創業初期的 0 到 1 階段,開始進入 1 到 100 的規模化世界,我看到太多創業 CEO 因為沒有改掉偏廢營收的習慣,為自己與公司帶來了不必要的風險,嚴重者甚至會把好不容易起飛的班機,整個開到墜毀地面。

因此,進入 1 到 100 階段的公司,除了追求營業額的成長外,還得要加入另一個指標,去追蹤成長的健康。而要追蹤這件事情,創業 CEO 第一個要注意的,就是公司的「營運槓桿」。

槓桿原理

簡單來說,當一家公司「營業淨利」成長,快過「營業額」成長時,我們說它有營運槓桿。相反的,當它的營業淨利成長慢過營業額成長時,則是缺乏營運槓桿。

換句話說,當一家有營運槓桿的公司營業額維持等速成長,會帶來的是營業利益的加速成長。而當一家缺乏營運槓桿的公司營業額維持等速成長,會帶來的是營業利益的減速成長,甚至是衰退。

因此,營運槓桿是一家公司健康成長的關鍵指標。

槓桿來源

要了解營運槓桿的來源,我們可以先拆解從營業額轉換到營業淨利這個漏斗:

營業額 (Revenue)
–  銷貨成本 (COGS)
___________________
= 營業毛利 (Gross Profit)
–  行銷 (Marketing)
–  研發 (R&D)
–  管理 (SG&A)
_______________________
= 營業淨利 (Operating Income)

由此可見,要增加營運槓桿,代表著銷貨成本、研發、管理、行銷等費用,不能隨著營業額等速成長,而必須要呈現減速狀況。

銷貨成本與營業毛利

銷貨成本的減速成長,也就是營業毛利的加速成長,主要來自市場的定價能力,以及向供應商進貨的條件。當你銷售的產品缺乏獨佔性、面對強烈競爭,勢必造成價格壓力,導致營業毛利空間的擠壓。因此,擁有高商品力的產品,是這裡最重要的功課。

另一方面,隨著營業額成長,你應該試著集中佔據少數供應商更高的出貨比例,才有能力拉大毛利的空間。

行銷費用

隨著上網人口、時間趨於飽和,網路產業的單位行銷成本長期而言是遞增的。因此,如果你的行銷活動過分集中在客戶取得 (Acquisition),而沒有好的回購率 (Retention),行銷費用很難呈現減速成長。所以,在第一階段擴大會員基礎並達到關鍵數量後,第二階段必須要專注在會員經營,才可以產生出營運槓桿。

研發費用

理論上,研發費用是網路產業最容易產生營運槓桿的地方,畢竟軟體寫一次就可以給全體用戶使用,因此用戶基礎越大,研發的槓桿也就越大。但實務上,隨著用戶基礎增加,你必須投資在更多功能、通路 (e.g. Apps) 的拓展。而隨著第一個商業模式的成熟,你也必須派遣團隊去嘗試新產品、新模式。最後,工程師的單位薪水,在這幾年有快速水漲船高的趨勢。因此實務上,這是最難有營運槓桿的區塊。

從另一個角度看,一家網路公司最重要的長期競爭力來源,往往在它的研發團隊,因此這裡也是你不應該過分強求短期營運槓桿的地方。

管理費用

相對於研發費用,管理費用是一家網路公司最應該有營運槓桿的地方。如果你能精準的投資研發人力,去開發各式優異的內部流程自動化軟體,則管理槓桿應該很快會顯現在你的財務報表上。

當然,以上只是營運槓桿的簡單通論,每家公司隨著商業模式不同,還有許多更細的邏輯需要注意。但無論如何,隨著公司規模化,優秀的創業 CEO 會去找出槓桿來源,並且盯住它來產生健康的成長,與各位共勉之。

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註:Top Line 是「營業額」的膩稱,相對的,Bottom Line 是「淨利」的膩稱

(Photo via gforsythe, CC License)

看懂 Amazon 的偉大戰略

October 29th, 2013

Amazon

…亞馬遜第 3 季虧損 4,100 萬美元,相當於每股虧損 9 美分,但與去年同期每股虧損 60 美分相比明顯縮小。亞馬遜第 3 季毛利率 28% 合乎分析師預期,也和第 2 季毛利率 28.6% 維持在同一水平,因此外界預期亞馬遜投資告一段落後獲利就會快速起飛…
── 10/26/2013 工商時報

每次 Amazon 公布財報,媒體就會開始討論這家公司「不賺錢」這個事實。接著大家會開始分析它今年賠多少,並與去年相比較。如果虧損擴大,就會有人說 Amazon 獲利遙遙無期。如果損失減少,他們就會說 Amazon 看來快要轉虧為盈。

但事實上,這根本不是 Amazon 在做的事情。Amazon 正在執行的,是一個非常偉大的超長期戰略。要解釋這一點,我們得先打開它過去四年的財務報表

首先看看 AMZN 從 2009 年到 2012 年的損益表,你會發現它的營業額正在飛速的增加,短短四年就從 245 億美金跳躍至 611 億美金,相當於 2.5 倍的成長。相較之下,同段時間內北美電商整體市場僅僅成長了 1.4 倍

AMZN Income Statements 2009-2012

一家已經佔據整體市場近三分之一的廠商,還能夠以比市場還快上近一倍的速度成長,背後一定做了什麼神奇的事情。首先,大家一定會懷疑 Amazon 是不是走低價策略,透過降低毛利來擠壓競爭對手,藉以奪取市佔率。但那並不是這故事的真正內幕,事實上,在這段期間內,Amazon 的毛利不降反升,從 2009 的 22.6% 來到了 2012 年的 24.7%。

所以 Amazon 做了什麼?這點翻開它的現金流量表就可以窺知一二。從表中我們可以看到,過去四年,AMZN 每年固定可以從營運活動中產生約 33-42 億的現金,但這些現金不是拿去存起來,也不是發給股東作為股利。過去四年,Amazon 的資本支出年年上升,從 2009 的 3.7 億一路攀升至 2012 年的 37.9 億。與此同時,參照損益表,Amazon 花在 R&D 的費用也從 2009 的 12.4 億大幅上升至 2012 的 45.64 億。

AMZN Cash Flow Statements 2009-2012

換句話說,過去這四年,Amazon 固定把他們每年所賺到的現金,通通再投入進去倉儲、軟硬體的升級裡面,以確保次年的營運規模,可以取得最多的放大。也因此,他們的成長速度遠高過產業平均,市佔率不斷的上升,還能夠有資源進入電子書、金流、影音、雲端伺服器等多種服務,並且在紛紛其中取得領先。

所以結論就是,Amazon 在做的事情不是賺錢,而是在建造一個前所未有的企業規模。建造這樣的規模需要時間,也需要環境的成熟。雖然電子商務發展已久,但即使在北美,也僅僅是整體零售的 3.8% 而已。因此在短期,甚至是中期的未來裡面,我們可以預期 Amazon 都不會以賺錢為目的。相反的,我推測他們會持續把所有營運所產生的現金,全部都投資進未來的成長裡面。

這件事情會一直持續到整體電商的成長開始趨緩,才會停止,而那可能會是 10 年、20 年甚至是 30、50 年之後的事情。到那時候,Amazon 可能已經是一個年營業額上兆美金的超級怪獸,而這,才是當 Jeff Bezos 說「重點都在長線」,背後真正的含意。

所以別被三個月出一次的財報騙了,Amazon 在做的事情,需要三十年才能真的看出來。

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