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創業 CEO / 優秀領導者如何激發改變,以變應萬變

July 21st, 2015 by Jamie

There's no such thing as small change

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

針對每個職缺,我們心中通常都有個理想人選。可惜的是,理想人選往往不存在。因為時效、因為預算,實務上,我們往往會聘用眼前的最佳選擇,進到公司後再訓練、適應。

另一方面,當既有同仁部門調動、職位晉升,他們原先的態度與工作方法,常常也得跟著調整。

因此,身為一個領導者,我們必須學習有系統、有方法的,幫助個別同仁改變,才能讓團隊整體,發揮更大的戰鬥力。

關於這點,HBR 近期做了一個相當紮實的研究。他們訪問了 2,852 位部屬,以及他們的 559 位上司,探討領導人的 49 種常見行為中,哪些對於促進同仁改變,有最好成效。

其中,HBR 發現,有兩個方法幾乎完全無效:

當好好先生

這點相當容易理解,好好先生等於順其自然,當然沒辦法促使改變。

不停地要求、建議、提醒同仁

這點也很容易理解,基本上就是老媽子,一天到晚唸人,只會讓同仁反感,也達不到效果。

而好好先生與老媽子之外,根據 HBR 的研究,有七種領導者行為,對於引起同仁改變,特別有效。由最有用開始,分別是:

啟發他人

這聽起來像是老生常談,但它不是無效,而是太難做到。如果領導者能真的精通這門藝術,那我絕對相信它是最有效的。實務上,我發現啟發同仁至少有以下三個重要方法:

  1. Start with why ─ 永遠先溝通為什麼我們要做這件事,為什麼我們要這麼做
  2. 設定積極目標、期限 ─ 合理中稍偏積極的目標設定,可以激發人奮力到達
  3. 以身作則 ─ 自己做不到的事情,當然無法要求同仁做到

發現問題

很多問題一再發生,同仁卻沒有改變,原因往往不在處理的方法不對,而是領導者根本沒有發現更深層的問題存在。舉例來說,某次我們輔導的一個新創團隊連續五季營收停滯,雖然過程中全體非常努力的開發產品、優化推廣、服務會員,營業狀況就是始終沒有起色。深入分析下,我們發現 CEO 花太多時間在開發網站,而沒有花足夠的時間思考策略、引導同仁的執行方向。最後,我們協助這個團隊找到了一位能幹的 CTO,讓 CEO 可以把時間解放出來重新分配,不久之後,這家企業就回復了快速成長。

提供明確的目標

也就是我在第一項中提到的設定積極目標,目標明確是非常重要的,尤其必須確認同仁真正理解到你設定的目標。請他們用自己的話跟你複述一次,是我經常使用的方法。

挑戰傳統方法

當同仁跟你說這是一直以來的工作流程,當董事跟你說業界都是這麼做,如果你便因此屈服,那麼等同於放棄了改變。相反的,如果你進一步質問為什麼我們過去這麼做、為什麼同儕不那麼做,那麼就有機會得出更好的方法。即使最後發現傳統沒有不好,至少也為組織示範了積極創造改變的態度。

建立同仁對你判斷的信任

改變必須基於對現狀與未來的正確判斷,因此,要讓同仁願意跟著你走,首先當然必須先建立他們對你判斷的信任。無論是大小決策,理性、講求證據,把道理充分溝通,是漸漸積累這個信任的基礎工作。

勇氣

分析到極致後,改變還是會有風險,因此最終需要勇敢的跨出去。當領導人總是高高舉起輕輕放下,分析半天卻沒有付諸任何行動,那當然無法激發同仁的改變。

把改變設定為高優先項目

當組織在靜止態太久,表面上沒有問題,但底層其實會積累抗拒改變的能量。因此,即使暫時不需要什麼改變,領導人還是要以變應萬變,讓同事養成改變的習慣。

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