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創業 CEO / 聰明與智慧 ─ 為什麼創業者必須聰明?為什麼 CEO 還要有智慧?

December 16th, 2016

Maturity

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

這創業者很聰明,但還需要長出當 CEO 的智慧。

這是我們觀察年輕創業 CEO 後,很常會有的結論。

但這句話其實困擾了我很久,原因是我大體上可以說出什麼樣的行為是聰明的,什麼樣的行為是有智慧的 ─ 這兩種行為常常是相反的。但從這些表象的行為中,我卻一直無法淬鍊出對智慧明白的定義,以及它與聰明到底有什麼不同。

Google 大神也沒有答案

身為一個工程師,沒辦法清楚定義是非常痛苦的事。所以這些年來,我時不時在研究社會各界對於智慧的論述,但一直沒有找到解答。

舉例來說,Google 一下,你會發現 Wikipedia 是這麼寫的:

智慧(狹義的)是高等生物所具有的基於神經器官(物質基礎)一種高級的綜合能力,包含有:感知、知識、記憶、理解、聯想、情感、邏輯、辨別、計算、分析、判斷、文化、中庸、包容、決定等多種能力。智慧讓人可以深刻地理解人、事、物、社會、宇宙、現狀、過去、將來,擁有思考、分析、探求真理的能力。

與智力不同,智慧表示智力器官的終極功能,與「形而上謂之道」有異曲同工之處,智力是「形而下謂之器」。智慧使我們做出導致成功的決策。有智慧的人稱為智者。人工智慧是機器人的極其艱難的最終目標。

也就是把智慧定義為腦神經器官的功效,換言之,聰明也涵蓋在裡面,那麼一來根本沒辦法解釋聰明與智慧的差異。

另外你也會找到很多道家、佛家的論述,大多是像這樣

首先我們講「智慧的定義」。如從傳統的定義說起,像憨山大師所謂:「分別為識,不分別為智」。意思是如果我們用「意識心」去思惟分別,而後取捨諸相;便將造業而輪迴生死。反之,能不以識心分別,才與智慧相應。故分別為識,不分別為智;這乃第一種定義。其次,智慧者,即無煩惱也。故以無煩惱,為智慧。

就以上的定義,當然不能說錯。可是我相信大部份人,必仍無法從這定義裡,去意會「何謂智慧?」因為如果沒有分別.沒有煩惱,就是智慧;那最具智慧的,反將不是人,而是那些無生物,如礦石、木頭之類。但真有人將無生物,視為有智慧嗎?不可能!…

…智慧的定義,不當只是不分別,而且要能「從分別到不分別」。前的分別,是指什麼都看盡了;到後的不分別,則因已參透它的本質,故能全然放下,一心寂滅。所以石頭、木頭不可能有智慧,因為它不曾經由從分別到不分別的心路歷程。

其次,智慧的定義亦可說是:從動心到不動心。以最初的分別,一定得動心的─隨著境界的流轉而去觀察.思惟。但動心,卻不一定即有煩惱。而動心分別到最後參透本質時,即成不動心矣。我相信以「從分別到不分別,從動心到不動心」來定義智慧,對現在人應是較容易理會的。

換言之,這些論述探討的是「無分別智」這種智慧,為了要幫助眾生面對、化解「分別智」與「情慾」所帶來的痛苦。但在商業的世界,我們所謂的智慧還是一種分別智,也不是要用來放下自己此刻的苦難,所以還是搭不上。

另外也有在愛評網共同創辦人 Erica (葉卉婷) 演講上聽到她分享,應該是從《師父》一書來的這句

聰明的人,會從自己的錯誤中學習;有智慧的人,從別人的錯誤中學習。

這定義的確比較接近我們在講的領導人智慧,且明確點出聰明的行為與有智慧行為間的差異,不過還是停留在表象,描述了長智慧的方法,但無法從中延伸出對智慧本身清楚而明確定義。

打通任督二脈

於是這個題目一直在我的腦海中盤旋,直到前幾天,我突然恍然大悟,決定寫篇文章與所有創業 CEO 分享。

那時我在讀 Google 去年換了新 CFO 後,開始進行一連串的成本控制,結果像是無人車、Nest 等等射月專案的菁英紛紛出走。這時,嚴長壽先生的那句「財散人聚、財聚人散」,突然在我腦海響起。接著我聯想到,財聚人散是聰明,而財散人聚是一種智慧。

這時,腦海中突然一個閃電,打通了任督二脈,對,聰明與智慧可以用利益的角度去分辨。

聰明只顧短期利益,智慧專注長期利益

原來,聰明是只顧短期利益,沒有思考長期後果。相反的,智慧則是專注在長期利益,且常常要用犧牲短期利益去換取。

換言之,一個聰明的創業者,花力氣優化每一次交易,以確保相同付出下,換回最大的報酬,即使因而犧牲對方的部分、甚至是所有利益也在所不惜。

一個有智慧的 CEO,專注在整體、長期的收益,所以每次交易時,會讓對方得到應有的報酬,即使那代表要犧牲我方短期利益也沒關係,因為建立眾多長期、優質的夥伴關係,換回穩定的遠程收益,才是重點。

創業者必須聰明,CEO 必須有智慧

把這個新模型套入 0 到 1、1 到 100 的兩個創業階段過程一起思考,也相當吻合。

一家 0 到 1 的新創往往缺乏資源,根本不知道明天在哪裡,所以創業者必須是非常聰明的,要在每次交易中獲取最大利益,把有限資源的效用極大化,才能夠生存下來。

但當你達到 1,開始轉型往 100 分的偉大企業邁進,會進入一條永無止盡的旅程,路上需要非常多同仁、供應商、通路商、媒體、投資人的長期幫助,如果這時 CEO 沒有長出智慧,還持續用佔盡便宜的方式交易,那麼久而久之,好人才、優質的上下游夥伴、媒體、投資人,勢必不會待在你身邊,那這家企業終究無法積累、長大。

大智若愚

另一方面,這個模型也可以用來解釋「大智若愚」這個觀念。

有智慧領導人放著短期利益不拿的行為,看在只顧短線的聰明創業者眼中,是愚蠢的,因為智者在追求的長期價值,很多時候不是明顯容易理解的。因此我們常看到初出茅廬的創業者,自以為是的批判老企業家的決策,但其實只是自己沒看懂真正的賽局。

更有甚者,短期利益容易精確計算,但長期價值不僅很難衡量,還有發生機率的問題。因此有智慧的 CEO 追求的不是單一投資的長線報酬,而是整個投資組合的長線價值。所以當你從一個面向去解讀他們的行為,很可能是見樹不見林的。

因此,真正的大智者,在凡人的眼中,幾乎是愚昧的。

智慧與天真的差異

另外,這個模型還可以幫助我們理解智慧與天真的差異。

很多時候,當一些初心創業者計劃犧牲短期利益,換取更大長線價值時,我們會說他很天真,而不是有智慧。這又是為什麼呢?

原來,是機率的差異。

如果我們評估這個犧牲,有相當的機率可以換回長線價值,那麼我們會認定這個領導人是有智慧的。另一方面,如果我們猜測機率很低,那麼就會認定他是太天真的。

但真實的機率,不一定跟評估的一樣。

因此,當年被認為很天真的 Mark Zuckerberg,靠著連接人與人,真的建立了一家價值 3,400 億美金、全球市值前 10 的偉大企業。另一方面,幾年前宣稱要靠不賺錢手機建立滿滿大平台、被認為高度有智慧的雷軍,現在看來,其實是比較接近天真的。

所以,有智慧與天真之間,沒有明確界線,只能在事後分辨。

換言之,如果你真心相信一個短期犧牲,會在長期換回你在追求的極大價值,那麼,其實不一定要在乎別人是否跟你一樣相信。

智慧是對世界的預測能力

而從以上的探討,我們可以更進一步歸納,智慧不只是專注在長期價值,願意犧牲短期價值去換取,更是對於這個交換,在極度複雜、變動快速的人類社會中,真能發生機率的評估能力。

這種能力基於對人性、人類集體行為、各種不同科技、社會、經濟結構變遷、族群板塊位移的理解,也因此,一個優秀的領導人勢必是這些領域的終身學生,才能擁有超於常人的預測能力,也才能把種種的短期犧牲,真的換成長期的投資組合價值。

想完這一輪,我豁然開朗,不但解開了一個千古謎團,也發現它與所有已知的模型完全契合,這真是一種非常愉快的感覺。

無論如何,希望今天的文章,有幫助你更理解聰明與智慧的差異,以及成為一位優秀 CEO 必經的修煉。

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(Photo via Elvin, CC License)

創業 CEO / 別忘了感恩

November 28th, 2016

Thankful Man

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

美國的感恩節週末剛過,業界關心的都是美國 Black Friday、Cyber Monday 的電商銷售狀況,與天貓剛完成的雙十一相比的差異。[1]

但在這個特別的節日,我想提醒各位創業 CEO 的,卻是不要忘了對所有曾經幫助你的人,常懷感恩,並且在洽當的時間、用恰當的方式,讓他們感受到你的謝意。

人是奇妙的動物,大多可以幫助別人不求物質回報,但很少能忍受自己的付出不被珍惜、貢獻沒有得到正面的肯定。

很常有天使、Mentors 跟我說,某個創業 CEO 不值得幫助,因為他不知感恩、過河拆橋、把送給他的 Ideas,在外面說是自己想出來的。

這其實是很有趣的現象,說真的,這些天使、Mentors,自己往往已經很有成就、很受人們尊重,根本不缺一個小創業者的感激、聯繫、表揚。但心理上,他們就是很難不在意。

另一方面,要讓這些前輩、長輩們感受到謝意,其實也不是什麼太難的事,過年過節幾句問候,事情有進展時跟他們回報一下,碰到面時把謝謝掛在嘴上,有機會到外面演講時,提提他們如何幫助你的故事。僅僅是這些小舉動,都會讓他們覺得很窩心,你這個年輕人值得幫助。

當他們覺得你值得幫助,不僅自己會找機會再多幫你一些,像是提供你重要的報章資料、與你分享他們的觀點與想法,甚至還會去拉更多貴人來幫助你。

當然我不是說人應該要現實,為了讓天使、Mentors、共同創辦人、同仁繼續幫助你,不要在人家面前說你壞話,所以花時間去製造出感激的樣子。人本來就該對周遭的人、事、物心存感激,沒有他們,就沒有我們。但身為在時間、資源處於劣勢一方的創業 CEO,你或許可以更進一步體會,常懷感恩除了是美德,也是報酬率超高的一種心態。

這樣一來,實在沒有不好好練習的理由。

無論如何,在這個一年一次的時節,我感謝大家過去以來對這個網誌,以及我個人的所有幫助、支持。未來一年,請大家繼續關照。

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[1] 美國今年感恩節週末的電商總體 GMV 是 $3.34B,較去年成長 21.6%。行動 GMV 是 $1.2B,佔 36%,YoY 成長 33%。換言之,桌面 GMV 是 $2.14B,YoY 是 +16%。

相較之下,今年天貓雙 11 總 GMV 是 US$17.45B,YoY +32.37%。移動 GMV $14.3B,佔 82%,YoY +69%。換言之,桌面 GVM 是 $2.17B,YoY 是 -34%。

兩邊比較可以看出,中國 Mobile 已經算是正式淘汰 Desktop,而美國還在兩通路同時發展的階段。台灣根據我們觀察到的數字,應該在兩者之間。

(Photo via barkbud, CC License)

創業 CEO / 緊張兮兮的執行長才能生存

March 23rd, 2016

Squirrel

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

Only the paranoid survive.

這是日前離開人間的現代管理大師、前 Intel 執行長 Andy Grove 所留下的眾多名言之一

偏執狂才能生存?

跟很多英文金句一樣,它很難翻成中文。大家通常用偏執狂去翻 Paranoid,但「只有偏執狂才能生存」這樣的話是講不通的。

在商業的世界,偏執狂的下場絕大多數很慘,因為他們在堅持的往往是錯誤的東西,最後很難不搞到公司倒閉、身敗名裂。當然這些人當中也有少數像 Steve Jobs 這樣可以修成正果的,但那畢竟是特例,因此我們沒辦法把偏執狂才能生存說成通則。

所以這裡的 Paranoid,應該更接近神經質、緊張兮兮。但神經質才能生存,其實也不容易解釋,神經質就是大驚小怪,這樣的人,也很難說比較不會犯錯、比較可以存活。

如果真的要把這句話講通,我們得把 Paranoid 翻成緊張兮兮怕死的,那這句話就很好解釋了,成天緊張兮兮怕死的人,才能生存。換句話說,不怕死的,都比較快死。

但這樣講,又把這句話講淺了。

所以我們到底該怎麼解釋這個金句呢?我覺得用破壞創新Paradigm Shift 的模型,比較容易解釋。

1-100 的競爭框架

一般來說,當你開始走 1-100 這條道路,勢必代表已經在某個垂直領域、利基市場,證明了一個模式是可行的。既然如此,競爭對手會開始從四面八方持續湧進來。

在你的周邊,有與你相似的同儕,這些人與你差不多時間出發,走的路線跟你類似、對風口的掌握也相當。當他們意識到你這邊有不錯市場回饋,勢必會漸漸往這個方向靠攏。

在你的後面,則會有直接抄襲你的後進。畢竟你已經證明這裡有豐碩的果實,眼紅的新人直接來競爭、搶食,這是必然的結果,也是人類經濟發展過程不斷重複的戲碼。

而在你前面,還有那幾個比你大幾十、幾百倍的前代衛冕者們。剛開始,他們或許嫌你小、瞧不起你,但當你搭著風口越做越大,他們也不可能真的就坐以待斃。總有一天,他們會覺醒,拉動巨大的資源,跟你做一樣的事情來對決。

因此,1-100 的道路,基本的框架就是有大大小小的競爭對手,試圖跟你做類似的事情,把你拉下馬來。而你的工作,則是帶領團隊不斷努力去維持領先。因此你必須要有好的長期策略,然後在那之上不斷更新戰術、優化執行,才能成為最終的站立者。

所以 1-100 的生存其實很理性,那麼何來緊張兮兮之有呢?

高度競爭的成果

在 1-100 的這個過程,當你成天面對的是跟你做類似事情的對手,那麼要打勝仗,整個組織必須要針對既有商業模式做規模、效率與執行力的最大化,換言之,就是把 KPI 與 SOP 壓下去,然後全體上下照表操課、將士用命,一定要把目標達成。

當你把這件事情做得越成功,那麼勢必代表你的組織文化、結構、人才,越是在既有框架底下,最適合、也最優越物種。

而這樣的物種,由於優化到了極致,牠最怕的就是一件事 ─ 牠所生存環境,突然出現大幅度的變化。

由於已經針對計有環境優化到了極致、長成巨大的規模,當環境丕變,牠難有重新適應所需要的彈性。

從顛覆者到被顛覆

所以,每當有新典範出現,幾乎必定隨之而來的,都是出現新的破壞者,搭著風口,在不久之後顛覆了衛冕者的存在。從當年的 IBM、HP、Dell,到近期的 AOL、Yahoo!,我們一而再、再而三看到今日的巨人,轉眼間成為明日的恐龍。

可以避免嗎?

但這件事情不是完全無法避免的。畢竟這世界上還是有些公司,能在數個巨大洗牌之後,仍然維持領先者的位置。Google 與 Facebook 就是最好的例子,Adobe 則是另一個大家比較沒有注意到的。

如果你說這些公司的執行長都是神,總能提早預知典範轉移,這是沒有人會相信的。他們一定不是神,只是在針對既有商業模式優化的同時,也小心翼翼的在耳聽八方,觀察所有可能的次世代挑戰者。

光這個行為,恐怕就已經會有些人覺得他們 Paranoid ─ 你都已經領先這麼多了,有什麼好怕 ─ 這是神經質的第一個層次。

但還有另一個層次,我認為,恐怕才是 Paranoid 這個詞真正的來源。每當某個有潛力的新顛覆者出現,這些領導人一定會想積極出手應對。舉例來說,當 Twitter 開始走紅,Facebook 的 Mark Zuckerberg 說不行不行,我們也要弄出一個單向追蹤的粉絲專頁產品,否則有可能會被它顛覆。這時,你想他的共同創辦人、副總、團隊會說什麼。他們一定會說,Mark 你想太多了,我們的用戶比他們多、成長比他們快、粘性比他們大,根本不用怕。好啦,如果你堅持就給你做,但我們真的覺得不需要這樣山寨它。

當 Foursquare 開始走紅,Mark 立刻堅持要做打卡。當 Google+ 出現,Mark 馬上又要加群組功能。Instagram 出現,Mark 花 10 億美金把它買下來,WhatsApp 起來了,Mark 又要把它吃下來。什麼,對方獅子大開口要 218 億美金、還要一席董事?Mark 居然還說沒問題,非吃不可?

這些還都是事後成功的案例,還有很多是他看到後進者出現、堅持要做,但後來沒什麼成績的產品,像是送禮、Poke 閱後即焚通訊軟體等等。你看,久而久之,團隊心裡面想的,一定是 Mark,你也太神經兮兮了。

不但神經,而且堅持神經、不怕被說神經

所以,如果 Mark 是一個對次世代顛覆者不夠神經、或是怕團隊覺得他神經的領導人,甚至是一個知道對方不一定會是真的挑戰者、對應的策略也不一定會成功,因此不敢神經兮兮去強迫團隊反擊的領導人,那麼長期而言,這家公司一定會在某一個 Paradigm Shift 被顛覆。

就是因為 Mark 這樣神經的關注、寧可錯殺 100 的去回應,Facebook 才能在新世代挑戰者不斷出現的社群世界,維持長達 12 年的領先。所以,總結來說,能夠跨多個典範轉移,還能夠長期生存的領導人,勢必是讓人覺得相當神經質的。

而從這個角度去理解,你也就能知道,為什麼 Grove 的 Only the paranoid survive,是這麼經典的金句。

以上,且讓我用今天的這篇文章,感謝 Andy Grove 留給我們的許多現代管理觀念,願在天上的他,能夠安息。

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創業 CEO 們,歡迎加入 AppWorks Accelerator,跟我們一起緊張兮兮

(Photo via Alan Bloom, CC License)

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