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創業 CEO / 品牌比的不是創意,而是意義

November 10th, 2015

Best Brands of 2015

AppWorks Accelerator Class #12 申請,只到 11/16 (一) 為止,有興趣加入的創業 CEO 請把握時間

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

在新創公司,產品與企業的命名通常落到 CEO 手上,但事實是多數 CEO 對這件事情也沒有太多研究,因此經常出現令人啼笑皆非的結果。

當然我也不是企業品牌命名的專家,但長年的觀察下來,對這件事情的基本原則,有一些領悟,就在這裡提供給所有創業 CEO 參考。

品牌是一組印象的統稱

品牌不是一個稱號,而是一個聯想的起點。

想到 Google,我會立刻聯想到搜尋、快速、科技、Android;想到 Apple,我的腦海裡會馬上出現設計、品味、科技產品、高檔;想到 Toyota,我會想到平價、相對有品質、保守;想到 BMW,我會想到帥氣、速度、性能、昂貴。

這些聯想都是主觀的,也是在我的生命經驗中與這些品牌互動,日積月累而連結起的印象。

印象造就消費偏好

當我心中長時間的積累、有意無意的對每個品牌形成了一組組的印象,那麼這些印象最後就會回過來影響我的消費偏好。舉例來說,當我沒有預算的限制,又想讓朋友覺得我很帥氣,那麼我可能就會偏好購買 BMW,而不是 Toyota。相反的,如果我要在有限預算下買台品質還不錯的車子,那麼 Toyota 就可能是我的首選。

因此,消費者對於品牌的偏好,並不是品牌名稱本身,也不是知名度,更重要的,是當消費者想到這個品牌,他們會產生怎麼樣的聯想。

形塑印象需要高昂的成本

問題是要去形塑這些印象,是非常昂貴的。

廣告是大家第一個會聯想到的工具,但要透過 30 秒、1 分鐘的影片,就讓人們對你想要的品牌聯想留下深刻的印象,是非常困難的事情。這點 Apple 在建構 iPod 這個品牌時做得非常好,他們透過一支支的形象廣告,讓人們對 iPod 留下了年輕、熱情、跳舞等深刻的印象,並隨著品牌的成熟,慢慢又加入了爵士、古典的元素。

Apple COMPLETE iPod “Silhouette” ad campaign compilation (2004-2008)

而廣告之外,更重要的品牌印象形塑,我認為,是發生在消費者與產品、店面、客服人員實際互動的過程。一個被廣告講得再神奇的品牌,如果它的產品沒辦法符合所標榜的印象,那麼消費者會記得的,也只是他們與產品實際互動的失望結果。一個外在形象包裝得再美好的企業,走進店內,如果銷售、客服給人的感覺不一樣,消費者會記得的,還是最終與服務人員互動的真實經驗。

因此,無論用耗費的時間精力,或是實際資金去計算,形塑消費者心中對於你品牌所產生的關聯印象,是非常複雜、非常困難,也非常非常昂貴的。你必須要精心設計宣傳、產品體驗、服務人員訓練、店內擺設,方方面面圍繞著同樣的中心思想,那麼才有可能在消費者心中,留下有效的關聯印象,最終提昇他們對你的偏好。

品牌比的是意義

因此,當你要命名一個品牌時,重點不是你取什麼名字,而是這個名字未來要讓消費者產生什麼樣的關聯印象。

由於產生這些聯想是昂貴的,因此在命名的時候,如果該名稱能夠讓用戶自然就產生你祈求的聯想,那你也就省去了許多未來的形塑成本。

舉例來說,當你的服務取名叫 iCook,那麼我會立刻聯想到自己煮飯、蘋果 i 系列產品的品質、以及網路,如果這正好是你要的印象,那麼你就省去了很多教育我的時間。

相對的,如果你的產品叫 Mozbii,由於我對這個名字沒有太多聯想,你就必須要花很多成本去形塑我應該產生的關聯印象。換言之,這將是一個昂貴且高難度的教育市場過程。

傳遞的轉換率

另一方面,在很多情況下,品牌是由人與人之間的溝通在傳遞的,無論是你與你的同仁向顧客的溝通,或是顧客之間的互相推薦。因此,如果命名導致溝通上的困難,或是難以在溝通時傳遞對的印象,那麼也是一個自討苦吃的狀況。

舉例來說,不少人會選擇非通用拼法的英文字,像是 Luv、Hii、Makr、Kool 等等,來顯示自己的獨特,或是較容易註冊網域。但它的缺點,就是很難跟別人溝通。

另外,也會有人使用中文的諧音、罕用字,來展現自己的創意,像是「創業不落」、「創心室界」、「矍驏遊戲」、「鑫心腸」等等,同樣道理,也會大幅打擊你的品牌傳遞、形塑的轉換率。

當然如果你是很有錢的公司,像是 HTC、ASUS,你可以透過重金去克服這個先天不足,但如果只是缺乏資源的新創團隊,那麼我建議還是不要找自己麻煩。

簡單直接更有效

所以在品牌命名時,有創意當然很好,但如果這個創意最終損害了關聯印象的產生、品牌價值的形塑,那就一點都不好。

因此身為創業 CEO,我更建議你效法 Facebook、LINE、KKBOX、WeChat 等新創品牌的精神,用簡單、直接、有效的邏輯,去命名的你品牌,盡量在人們對名稱產生的第一印象時,就贏到你想要的聯想。

創業已經夠辛苦了,沒必要在品牌命名上,還自己讓它更辛苦。

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(Inspired by HBR; Graph via Interbrand)

分不清「網路」與「網路思維」的差異,是國民黨敗陣的原因,也是台灣落後的原因

December 25th, 2014

Sean Lien run for Mayoral elections 2014 勝挺到底大遊行

你以為柯P選戰打法,是隨興、憑感覺?錯了,它是極度科學,精算出來的。常用「政治創投公司」形容自己的他,以SOP、扁平式管理、大數據專業助陣,讓一群倉卒成軍的素人團隊,寫下台灣選舉史上傳奇。《商業周刊

連勝文與柯文哲這一役,可以說是近十年來所有行業先行者面對網路原生挑戰者的最佳縮影,也將會是未來十年此消彼長的最佳寫照。

首先,整個選舉的過程,連勝文不是沒有用網路。舉凡官方網站FB 專頁等標準配備,一直到 YouTube 頻道等進階工具,連陣營幾乎都有啟用,也產製了不少對應內容去發佈。但就像所有習慣傳統媒體的傳統企業一樣,連團隊對於網路的運用,也幾乎僅止於發佈。

相較之下,柯團隊不僅僅是設置官網、FB、YouTube,更重要的是他們懂得運用網路所帶來的 New Paradigm,例如:收集最接近母體的民意,觀察人心傾向的變化,測試議題的接受度,尋找合適的出擊時間、以及有效利用網路平行傳播的特性等等。

簡單來說,這場戰爭,是「傳統思維 + 網路」與「網路思維」兩種核心價值間的對決,而結果高下立見。

往前走,類似的案例將不會只發生在政治圈。人類的食、衣、住、行,乃至於各行各業,都將面對源自網路,用網路思維工作的新品種,所帶來的顛覆。

更有甚者,像台灣這樣在 20 世紀工業革命中找到成功,因而成為領先者的經濟體,也必須面對更懂得運用網路思維工作的矽谷、中國、韓國、新加坡,乃至於芬蘭等新變種、新品種的挑戰。

所以我們不僅必須懂網路,更要能夠以活用網路思維在所有工作之上,才能夠在這波大洗牌中屹立不搖,甚至趕中超美。

所謂網路思維,或是對岸稱的互聯網思維,具體來說,我認為有以下幾個重點:

1. 重視數據

網路與手機帶來了徹底的、近乎全母體的數據收集能力,不僅是使用者在什麼時間、什麼地點完成了什麼,連他做到一半的、中途反悔的事情,也能全然掌握。得到這些資料後,可以做分群、個人化分析,拿來作為優化宣傳素材、改善產品功能的參考,更可以修正企業的短、中、長期走向。數據是網路帶來的最大資產,因此重視它是網路思維的最核心精神。

2. 轉換率觀念

數據的另外一面是轉換率,無論是點擊、發文、加入購物車、註冊、填寫信用卡資料,不同的作法都有不同的轉換率,因此有網路思維的人,除了重視數據的收集,更重視轉換率的計算與優化。

3. 科學精神

數據與轉換率,都必須經過實驗才能收集、驗證。因此網路思維講求的是用科學的精神,選擇適當的範圍去實驗,收集數據後,再決定下一步的走向。

4. 縮短迴圈

由於網路的即時性,實驗數據往往可以很快被取得,因此讓這個數據能更快回饋到決策過程,來提昇下一週期決策的準確性,就變得可能,也變得重要。

5. 分秒必爭

網路帶來的即時性,不是任何一個人的特權,因此用網路思維工作,就必須不斷追求速度、效率上的進步,才不致落於人後。

6. 永無止盡的追求進步

數據、轉換率、實驗、迴圈、速度,這些是工作方法,而其目的是要造成個人、組織的進步,才能創造更長期的競爭優勢。

7. 更直接面對用戶

你可以想像,要把以上工作做好,透過傳統層層代理的方式是不行的。因此網路精神的另一面,就是直接面對用戶。透過自有媒體、自有通路,直接去與用戶互動,在過程中得到第一手資料,來提升判斷、進步方向的準確性。

8. 以人為本

最後,網路是人與人之間的連結,因此科學、數據之上,都是人性與心理。真正成功的網路思維,是用這個工具去彰顯、引導人性,達成雙贏,甚至是多贏的長期成功。

當然,網路思維絕對不只這 8 點,但希望今天的文章能拋轉引玉,讓大家更廣泛地去討論這背後的種種精神,讓網路思維的實踐,真的在台灣開花結果,那麼我們或許還有機會,再次創造新的台灣奇蹟。

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(Thank you, Daniel, for letting me use your photo.)

解構商業模式 #5 —「營收」哪裡來?

September 4th, 2012

這是「解構商業模式」系列的第五篇文章,在這個系列,我們深入 Business Model Canvas,解釋實務上如何「大膽假設,小心求證」,一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面四篇,我們聊了「Customer Segments」、「Value Propositions」、「Customer Relationships」與「Channels」。今天,讓我們來看看因為前面四個區塊所產生的「營收來源」。

當 Customer Segments, Value Propositions, Customer Relations 與 Channels 等四個區塊逐漸定下來之後,你的營收潛力大概也就定了下來,剩下的,就是看你要如何「開採」這座金礦。

網路上「收錢」的方式大概很難有什麼創新,不外乎就是向「消費者」收錢和向「企業」收錢兩種,端看你提供的服務對誰的價值比較大。所以問題是該收多少,和用什麼管道收。

定價策略

收多少的背後其實就是「定價策略」,這是初創業者最容易「迷路」的地方。

最常聽到的是「「X 很賺錢,我賣比他便宜就贏了」這種「削價競爭」的迷思。之所以稱它為「迷思」而不是「策略」的原因,是這樣的想法只考慮到這場賽局的第一回合,但下一回合,X 決定挾著龐大資源也降價與你競爭時,你並沒有任何長期的競爭優勢。所以如果降價要成為一種策略,那它勢必要搭配在商業模式中其他區塊中的優勢,例如通路、關鍵資源、成本上的過人之處。

另一種迷思是從自身的「成本」去計算定價 — 因為這個東西要花 50 元生產,所以要賣 100 元。這樣的定價方式完全忽略了客戶的「付費意願」,否則就會害產品賣不出去,否則就會白白損失了生產者剩餘 — Apple 的 iPad 生產成本只要 $200,即使他們賣 $400 一台,毛利還是有誇張 50%,但他們最終決定賣 $500 一台,因為 Apple 知道 iPad 對客戶的價值還遠遠超過那個價錢。

好處是 Apple 是大公司,價錢一旦喊出來之後就很難改了,但你是小公司,在定價上其實更靈活,尤其在產品的初期,你應該多多嘗試各種不同的價格,來得出客戶的付費意願。

收費管道

價格之外,收費管道也是需要多方嘗試的。網路上的收費方式多如牛毛,包括信用卡、ATM 轉帳、貨到付款、超商收費、第三方支付、電信帳單、雙向簡訊、點數卡、In-App Purchase 等等等。你必須要依據你的定價與目標客戶,去整合並且找出最適合的收費方式組合 — 大多數的網站不會只提供一種收費方式,但當你提供太多種收費方式,也有可能讓客戶無所適從。而每種收費方式都有不同的金流成本與風險 (例如信用卡的止付),你也必須不斷優化來提升自己的毛利空間。

轉換率 → 終身貢獻值

最終,要驗證你的定價策略與收費管道是有效的,就是要從付費轉換率、回購率、客單價以及因此所產生的顧客終身貢獻值 (Life-Time Value, LTV) 來衡量。如果這些指標有在進步,那就表示你先前做出的調整是正確的方向。如果它們在衰退,那你得考慮取消這次的調整。如此不斷的循環下去,直到你無論如何都無法 LTV 再提昇為止 — 換句話說就是沒有結束的一天。

以上,我們聊完了營收面的五個區塊,下次開始,解構商業模式系列會接著進入成本面的討論,敬請期待。

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