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2012 年初，網路租車市集 Uber 位於波士頓的分公司發現了一個問題。每到星期五、星期六凌晨一點，他們的系統就會開始出現大量的「未滿足需求」。仔細調查後發現，起因是許多 Uber 合作司機習慣在午夜左右開始簽出系統、收工回家，但在外跑趴的客人們卻要到 1 點左右才會開始陸續需要用車，因此造成了供給與需求的瞬間不平衡。最需要用車的時候卻叫不到車，讓很多顧客對 Uber 開始產生怨言，因此 Uber Boston 決定動手試著解決這個問題。

他們最終決定在午夜到凌晨三點期間調高乘車單位價格，而司機們也給予非常正面的回應，短短兩個禮拜內，週末凌晨上班的司機數量增加了 70-80%，而未滿足需求也因此下降了 67%。實驗結果證明，價格對於司機是否提供服務有非常大的影響。

Boston 的這個成功實驗幫 Uber 打開了「動態定價」這個潘朵拉寶盒，一年多後的今天，Uber 上已經有 10% 媒合會隨著當時供給與需求的平衡狀態自動調整單位價格。這當然會大量減少未被滿足的需求，但另一方面卻召來另一群批判者，那些習慣「常態定價」的媒體與消費者。

公定價 = 公平？

自從我們有記憶以來，多數商品的定價幾乎都是全國一致的，久而久之我們把這個邏輯視為一種必然，如果違反它就是「不公平」，我們甚至設置消費者保護組織，去強迫定價的一致性。但事實是，常態性的定價，僅僅是近代工業革命後才有的產物。

工業革命帶來了量產，也就是相同產品的大量複製，因而在現實世界實現了經濟學上理想的供給需求結構。當廠商把一個量產商品定為某個標準售價，則這個售價上方與需求線產生的面積，就成了所謂「消費者剩餘」(上圖粉紅色區塊)，意思是那些本來願意付更高價錢買這個產品的消費者，因為標準定價而省下了許多現金。

但假設今天廠商能有差別定價的能力，讓原本願意多付一點錢買這個商品的 A 先生，用他心中的最高價格買到該商品，那麼誰受到了損失呢？事實上是沒有的，因為 A 先生本來就願意多付一點錢買這個商品。

所以所有人都用同一個價格買東西其實是假象的公平，買賣雙方之間自己根據每次交易的時空背景、供需平衡自行去定義雙方可以接受的價格，才是真正的公平。

網路帶來的革命

當然，傳統的實體通路很難做到差別定價，因此權衡之下採用常態定價。但來到電子商務的時代，動態與差別定價都是可以做到的。而由於動態定價更能確保需求跟供給間的常態平衡，因此就像 Uber 的案例一樣，整個商業活動無可避免的會往那個方向移動。

此外，像是虛擬寶物、數位內容，以及 3D 客製化列印等技術，都將打破工業革命的「量產」概念，把世界再帶回多樣化、個人化的小量生產模式，在那樣的世界裡，公定價又更難存在。

因此，隨著網路、電子商務，以及 Maker 等運動的普及，常態定價這個工業革命的產物將逐漸被這個世界淘汰，取而代之的，是由軟體自動控制的動態定價世界。

講透了，網路的興起正在徹底改寫人類的行為模式，過程雖然緩慢，但絕對是一場巨大無比的革命。

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(Graph via Wikipedia,  GNUFD License)

這是「解構商業模式」系列的第五篇文章，在這個系列，我們深入 Business Model Canvas，解釋實務上如何「大膽假設，小心求證」，一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面四篇，我們聊了「Customer Segments」、「Value Propositions」、「Customer Relationships」與「Channels」。今天，讓我們來看看因為前面四個區塊所產生的「營收來源」。

當 Customer Segments, Value Propositions, Customer Relations 與 Channels 等四個區塊逐漸定下來之後，你的營收潛力大概也就定了下來，剩下的，就是看你要如何「開採」這座金礦。

網路上「收錢」的方式大概很難有什麼創新，不外乎就是向「消費者」收錢和向「企業」收錢兩種，端看你提供的服務對誰的價值比較大。所以問題是該收多少，和用什麼管道收。

定價策略

收多少的背後其實就是「定價策略」，這是初創業者最容易「迷路」的地方。

最常聽到的是「「X 很賺錢，我賣比他便宜就贏了」這種「削價競爭」的迷思。之所以稱它為「迷思」而不是「策略」的原因，是這樣的想法只考慮到這場賽局的第一回合，但下一回合，X 決定挾著龐大資源也降價與你競爭時，你並沒有任何長期的競爭優勢。所以如果降價要成為一種策略，那它勢必要搭配在商業模式中其他區塊中的優勢，例如通路、關鍵資源、成本上的過人之處。

另一種迷思是從自身的「成本」去計算定價 — 因為這個東西要花 50 元生產，所以要賣 100 元。這樣的定價方式完全忽略了客戶的「付費意願」，否則就會害產品賣不出去，否則就會白白損失了生產者剩餘 — Apple 的 iPad 生產成本只要 $200，即使他們賣 $400 一台，毛利還是有誇張 50%，但他們最終決定賣 $500 一台，因為 Apple 知道 iPad 對客戶的價值還遠遠超過那個價錢。

好處是 Apple 是大公司，價錢一旦喊出來之後就很難改了，但你是小公司，在定價上其實更靈活，尤其在產品的初期，你應該多多嘗試各種不同的價格，來得出客戶的付費意願。

收費管道

價格之外，收費管道也是需要多方嘗試的。網路上的收費方式多如牛毛，包括信用卡、ATM 轉帳、貨到付款、超商收費、第三方支付、電信帳單、雙向簡訊、點數卡、In-App Purchase 等等等。你必須要依據你的定價與目標客戶，去整合並且找出最適合的收費方式組合 — 大多數的網站不會只提供一種收費方式，但當你提供太多種收費方式，也有可能讓客戶無所適從。而每種收費方式都有不同的金流成本與風險 (例如信用卡的止付)，你也必須不斷優化來提升自己的毛利空間。

轉換率 → 終身貢獻值

最終，要驗證你的定價策略與收費管道是有效的，就是要從付費轉換率、回購率、客單價以及因此所產生的顧客終身貢獻值 (Life-Time Value, LTV) 來衡量。如果這些指標有在進步，那就表示你先前做出的調整是正確的方向。如果它們在衰退，那你得考慮取消這次的調整。如此不斷的循環下去，直到你無論如何都無法 LTV 再提昇為止 — 換句話說就是沒有結束的一天。

以上，我們聊完了營收面的五個區塊，下次開始，解構商業模式系列會接著進入成本面的討論，敬請期待。

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(Photo via un_photos, CC License)

這個東西居然要賣 1 萬塊，我來做一個一樣的，然後只賣 8 千，一定可以贏過他。

這幾乎是我們最常聽到的一種創業點子 — 找一個市場上價格 (毛利) 不錯的產品，做一個山寨版，然後用更便宜的價格賣。反正我只要願意少賺一點，薄利多銷，一定可以賣贏原來的廠商。

這樣的「削價競爭」策略聽起來很合理，直到你去想想這個賽局的下一回合。假設你真的做出來了，初期也賣得不錯，請問「衛冕者」可以如何反擊？首先，他可以跟你進行價格割喉戰，比比看誰的財力雄厚。再來，他可以採法律途徑整你，你猜誰請得起張牙舞爪的律師？他還可以向通路施壓，不准他們進你的貨品。最後，他甚至可以在供應鏈上搞你，把你的代工廠挖走，或是讓你拿不到關鍵的零組件。

所以對於一個沒有規模經濟的創業者而言，單純的「更便宜」事實上不是一個選項。如果你想要在市場上真的打敗衛冕者，最終你還是必須要比他「更好」。注意這裡所謂的「更好」，不一定是在產品上的「功能更多」或是「更棒」。事實上，新創打敗衛冕的方法，往往反而是「更少」加上「更有效率」。

DuckDuckGo 就是一個很好的例子，比起 Google Search，它少了 80% 的功能，但好死不死那些也剛好是大多數人用不到的東西。所以一旦人們開始發現 DDG 的「好」，這個產品也就這樣在市場上起飛了 — 下圖是 DDG 的使用量成長情況。更重要的是，當 Google 有 3 萬名員工，其中可能有上千人負責搜尋的營運，DDG 卻只有兩個人。所以這個創新者不只在產品的「市場效率」上勝過衛冕者，連公司的營運效率也高過許多，這才是會讓 Google 嚴重頭痛的地方。

今年即將突破 40 億台幣營業額的 Lativ 又是另一個好例子。Lativ 的創業靈感來自 Uniqlo，但它並不只是產品跟 Uniqlo 一樣好，價錢又比 Uniqlo 便宜一半而已。跟 Uniqlo 的實體生意比起來，Lativ 的電子商務少了房租、銷售員等固定費用，更重要的是能在產品週期與行銷策略上更快速的反映市場情況，這種效率才是 Lativ 真正讓 Uniqlo 傷腦筋的地方。

所以說穿了，更便宜其實是一個很容易的策略，把商品標簽拿起來，用支筆寫上更低的價錢，誰都會。但是真正能夠長期支持更便宜的，其實是背後的「更有效率」。新創者當然是資源匱乏的那一邊，所以無論如何，你終究必須學會用效率打敗對手。因此，先別管削價，想好怎麼真正的做出效率，那才是創業的王道。

(Inspired by Seth Godin; Photo: anaxila, CC License)