Posts Tagged ‘Lean Startup’

創業 CEO:實驗的目的

June 11th, 2014

Lots of Cars

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

身為化工系學生、校友的這 18 年來,最常被人家問到關於這個科系的問題,就是它與化學系到底有什麼不同。

雖然只差一個字,但兩個科系學的核心其實相差十萬八千里。簡單來說,化學系負責實驗,而化工系負責量產。所以化學系的學生,必須學習的是以前有哪些實驗已經被做過了,它們又衍生出哪些可能的新實驗等著被嘗試 (目前多半是有機、生化領域)。而為了要更有效率的做實驗,還必須研究實驗的技巧與注意事項。

相對的,化工系的學生,學習的是當化學家開發出某種方程式後,我們怎麼用一種系統化的流程,自動、大量,且低成本的製造它。所以我們鑽研的是製程的設計、改良,產能、良率的優化,以及成本的改善等等。我們也做實驗,但做的不是成分、材料開發的實驗,而是製程優化的實驗。

這個從化學到化工,先專注在實驗、後專注在量產的兩階段步驟,其實跟現下流行的 Lean Startup 精神基本是相通的。

不過我發現有些創業 CEO,應用了 Lean Startup,卻沒有確實把「實驗」與「量產」分為兩個步驟,反而把它們混在一起做撒尿牛丸,讓整個組織變成在「量產實驗」。當你跟他們聊天時,他們會強調自己正在從事很多實驗,團隊每個人都在做實驗,有快速的實驗能力,且實驗的領域橫跨好幾個行業、平台、地理區域。但問到有沒有一個可以專注在上面量產的可規模化商業模式,答案當然是目前還沒有。

這樣的過早規模化其實是很危險的。創業團隊往往資源匱乏,太多同仁各自發散地做實驗,不但很難產生出綜效 (Synergy),日後還可能衍生出路線的衝突。況且創業家的 DNA 與在混亂中找方向的能力,並非每個人都擁有,支持太多同仁去做實驗,對於資源稀缺的新創團隊也不是資源最好的投資方式。最後,為了掌握這麼多實驗,創業 CEO 自己往往反被管理的工作吞食,最後傷害了他帶領團隊找到更好方向的專注力。

所以,謹以本文提醒所有創業 CEO,實驗的目的不是實驗本身,而是幫助公司找到一個可以專注其上、量產的方向,千萬別本末倒置了。

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(Photo via nuddaladden, CC License)

你是哪一種 DNA?

August 22nd, 2013

Kids & Bubbles

你一定有在公園看過追泡泡的小孩,根據我的觀察,最成功的策略有兩種。一種是專心盯著一個泡泡,緊追著到天涯海角,直到殺死它為止。另一種是站在原地不動,有泡泡經過我眼前我就打,用力的打。而通常最失敗的,是那種一開始跟著 A 泡泡,飛來另一個 B 泡泡他馬上轉移目標,等下又改追 C 泡泡、D 泡泡,就這樣來回瞎忙,直到所有泡泡都落地了,他卻什麼也沒抓到。

而當你回頭看看在看抓市場機會的年輕創業者,其實也會看到類似的景象。

要解釋這背後的道理,我們得先來看看之前成功抓住泡泡,飛上天變成大人的那些小孩。分析一下,你會發現成功的商業模式大略就是四種:媒體、電子商務、遊戲與工具。

媒體

Google、Facebook、YouTube、Yahoo 這些都是媒體,他們絕大多數的營業額都來自廣告,所以工作就是把極大量的使用者黏住,讓他們常常回來使用我的服務,看我的內容,然後再把這些眼球與點擊賣給廣告主。媒體服務的 ARPU (Average Revenue Per User) 非常低,全球 11 億使用者每天用那麼多 Facebook,但它能從每個人身上每個月擠出的廣告費用只有美金 0.38 元,也就是 11 元台幣。因此媒體不可能花大錢去「買」使用者,所以無論是 Google、Facebook 或是 YouTube,他們當初的成長絕大多數都是靠著口耳相傳,用戶拉用戶的「病毒引擎」。

電子商務

Amazon、ZapposNetflix、Lativ 這些人是電子商務,他們絕大多數的營業額來自消費者的購買,所以工作是提供吸引人的商品 (含數位內容)、價格與服務, 讓新顧客願意買單,老顧客常常回購。電子商務的 ARPU 通常遠高過媒體,因此他們願意花大把廣告預算來購買客戶,如果把回購率也顧好,則營業額就會不斷墊高。也就是說電子商務必須先把 LTV (用戶終身價值) 拉起來,然後再靠著「付費引擎」成長。

遊戲

Clash of Clans、Puzzle and Dragon、Candy Crush 則是遊戲的代表,現在的遊戲主要都靠 IAP (In-App Purchase) 來賺錢,所以邏輯跟電子商務很像,任務就是讓遊戲刺激好玩,道具提供的超能力 (與平衡) 也吸引人,則很多新玩家會願意付錢購買,老玩家也會二度消費。遊戲的 ARPU 通常比電商低,但他的 AMPU (Average Margin Per User) 應該是所有模式中最高的,也因此賺錢的遊戲不但會在網路上投放廣告買玩家,甚至連公車、電視都不放過。也跟電子商務一樣,遊戲的重點也是先把 LTV 拉起來,然後主要靠著「付費引擎」成長。

工具

Dropbox、Evernote、PayPal、eBay、Airbnb 這些則是工具,工具主要是跟極少數 (通常是 1-5%) 使用者收取月費或是交易費,所以必須要有極大的用戶數量,需要收費的進階功能也必須是很有價值的。注意我把 PayPal 歸類為工具,因為你不會為了使用 PayPal 而使用 PayPal,你使用 PayPal 的目的是支付另一個交易 (通常是電子商務) 所產生的費用,而 PayPal 也只有在你真正交易時才能收許約 3% 的手續費。eBay 與 Airbnb 雖然看起來是電商,但其實也是工具,他們沒有自己的商品,只是一個讓賣家與買家媒合,並且抽取上架費與約 5% 的交易費的平台。工具類的 ARPPU (Average Revenue Per Paying User) 可能很高,但因為付費率極低,因此 ARPU 也極低,所以多半得靠「病毒引擎」成長,再靠巨量的使用者去轉出少量的付費用戶與交易量。(有極少數的工具可以直接靠「付費引擎」取得高 ARPPU 付費用戶,但那通常是很利基,缺乏競爭的產品。)

四種 DNA

從以上非常簡略的敘述希望你有感受到,這四種模式的成長路徑非常不同,也因此如果這些 Startups 是小孩的話,背後所需要的 DNA 也非常的不同。媒體的初期要創造內容、內容生產工具與粘性,接著衝量,電商初期要把供應商、產品、價格與服務顧好,遊戲必須要製作出好玩又讓人願意付費的玩法,或是挑選並且想辦法代理別人製作的好遊戲,而工具則是要好用又有強大的擴散力。媒體與工具接著靠著病毒引擎成長,而電商與遊戲則靠著付費引擎規模化。

當然當我們還是小孩時,總覺得 Anything is possible,但慢慢長大後,你就會發現成功者會選定一個方向,然後日復一日的往那裡推進。所以剛創業的時候可以多方嘗試,但到了某個時間點你必須做出抉擇。最怕的就是從頭到尾都在四種模式間搖擺,卻沒有去取得能在單一領域產生競爭優勢的 DNA。

當泡泡都落地時,如果什麼也沒有抓到,那就太可惜了。

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(Inspired by Boris Wertz, Photo via jldmplnktt, CC License)

創業 CEO:從實驗中得到好策略 ─ 星巴克的創業故事

July 15th, 2013

Howard Schultz, Founder, Starbucks

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #11,本週開始,我們進到這本書的最後一大部「策略思考」。今天討論的是第十六章 The Science of Strategy (策略的科學面)。

策略與科學

終究,一個好策略是一個關於「如何做會成功」的假設。它不是一個憑空幻想的理論,而應該是一個根據現有資訊所形成的判斷 (educated judgement)。

身為一個工程師,一個所謂「科學的信徒」,從小,我信仰凡事都該有絕對的因果,每個事物的背後都該有牛頓、愛因斯坦般的模型,可以準確的去預測輸入與輸出之間的關係。1999 年,當我第一次創業時,那是一個非常痛苦的過程,因為我發現這個世界上,尤其是現實的商業社會裡面,充斥著我不了解的因果邏輯。

漸漸的,我從實作中開始抓住了一些訣竅 ─ 原來行銷的重點不是特價與優惠,原來賣軟體不是跟客戶解釋它的功能,而是它的效果,原來帶人要帶心,給它們越多薪水他們不一定會越勤奮。我開始自己在腦海中建立了一些非常粗糙的因果模型來參考,但其背後的道理還是非常模糊,因此,2004 年,我決定去美國讀一個 MBA ─ 如果理工學院理教的是物理世界的模型,那商學院教的應該就是商業世界裡的邏輯吧!

懷抱著這樣的想法,我花了兩年的時間在 NYU Stern 學習。而的確,在 Stern,我學到了商業世界的數學,也就是會計與統計,也學到了像是終身價值行銷、病毒行銷、財務報表分析、組織概論等等非常基礎的模型。至於更進階、實務的模型,抱歉,學校裡沒有,它們只存在業界。

想想也很合理,就像半導體的各種基礎理論,或許可以在某一流電機所裡學到,但半導體的最新技術與製程,那可只有 Intel、台積電、三星這些公司裡面才會有。

好策略是基於實務上「可行」與「不可行」的知識所建構的。廣泛公開的實務知識非常重要,但也因為它是公開的,極少因此產生決定性的影響。最珍貴的實務知識是私有的,只有你的組織可以取用。

也就是說,一個組織的價值,除了它的人才與活動之外,就是它私有的實務知識。這樣的知識哪裡來,必定是從實作的過程中取的。在科學的世界裡面,當我們要取得這些新知識,我們透過假設與實驗來不斷演進我們的論證:

hypothesis experiment revise

而在商業的世界裡面,我們同樣可以透過類似的循環,去取得我們需要的實務知識:

Think - Strategy - Execute

也就是說,我們所熟悉的種種「科學」,或更明確的說是「經過科學驗證的種種因果關係」,在預測物理世界的運行上是大體適用的。但來到商業世界,由於其複雜程度遠遠高過物理世界,且人們的決策方式並非完全理性,當然很難有確切、廣泛公開的科學因果可以參考。即使有廣泛公開的科學因果,它也很難成為一個企業的好策略核心。

但在那之上,假設、實驗、修正的「科學的方法」在這個世界依然實用,並且一個企業的成功與否,幾乎取決於它能不能有效的運用這樣的方法,去取得可以分出勝負的「實務知識」,並基於這些知識形成更有效的策略。沒錯,到此為止,好策略與 Lean Startup 的 Build-Measure-Learn 循環,也連成一線,再次驗證天下的道理,實在是殊途同歸。

星巴克的創業策略

假如 Schultz 堅持他當初的概念,則 Il Giornale 大概至今仍是一家獨立的小義式濃縮咖啡吧。但,就像一個細心研究實驗結果的優秀科學家一樣,Schultz 與他的團隊對於客戶的反應非常警覺,Il Giornale 被創辦之後,成為了一個活生生的實驗場所…

… Schultz 想像了一家在西雅圖的義式濃縮咖啡吧,他測試了這個假設,並且發現它有缺陷。但這個測試同時產生出了新的資訊,因此 Schultz 更正了他的假設並且再次測試,經歷了上百次的修正,原始的假設早就消失了,被眾多新的假設所取代,每個新假設都覆蓋了這個成長且變形中的生意其中的某些象限。這個學習的過程 ─ 假設、數據、異常、新假設、新數據… 如此如此 ─ 稱作「科學歸納法」,是每一個成功生意中關鍵的元素。

Schultz 的第一版 Il Giornale 咖啡吧是一個大失敗,但從那邊,他取得了關鍵的實務知識,讓他可以不斷 Iterate,最終演化為成功的商業模式,甚至回頭買下了他的老公司 Starbucks,一步步建造了一個偉大的咖啡企業。這是一個非常 Lean Startup 的創業故事,我相信讀過的人都會很有體會。

星巴克不只把咖啡與餐廳結合,也把它與美國文化的連鎖與資本市場結合。星巴克比歐洲公司擴張得還快上許多,當我們開始了解星巴克時,它早就已經是龐然大物了。

最後,你所產生的私有知識,終將有成為公開知識的一天。因此,對許多創業者來說,當找到一個厲害的商業模式時,他們的主要挑戰就從「找知識」變成了「快速擴大」,必須讓這個知識所能創造的策略資源最大化,建立規模來讓未來取得這知識的競爭對手難以效法。這也是資本市場與創投資金最能夠幫助創業者的地方,讓你用大量的金錢,去快速的取得規模。

以上,就是讀完本書第十六章我的一些心得,與大家分享,也歡迎你留言提出你喜歡的段落與得到的想法。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #12

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(Photo via sillygwailo, CC License)

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