Premature scaling is the root of all evil. –Jamie C. Lin
說到底我是認為創業者太早拿到創投的錢是一個詛咒，因為這件事情我自己幹過。2000 年，當我們創立碩網沒多久，就拿到了上億的創投資金 — 那是一個瘋狂的達康年代，大概跟這幾年的中國差不了多少。
「你們現在有錢了，趕快成長吧！」創投們說。
於是我們開始瘋狂的雇人，在一年之內，團隊從 20 人變成了 120 人 — 真的很瘋狂，大部分人只經過 30 分鐘的面試，明天就可以來上班了。那時候最有名的說法，是你今天不雇這個人，明天他就被另一個網路公司搶走了。反正進來之後還有三個月的可以試用，覺得不錯的就不能讓他跑掉。
問題是，我們根本還沒有找到商業模式。事實上，我們根本連 Product-Market Fit (PMF) 都還沒找到。所以一個已經有 120 人的公司，還要從原本的 B2C 電子商務 Pivot 到 B2B，再從 B2B 電子商務 Pivot 到內容管理、搜尋引擎、知識管理，最後才在專利、智財權管理找到我們的 PMF。那已經是兩年多後的事情。也就是說，在這兩年之中，我們幾乎是白白浪費掉 100 個人的人事成本，把好幾千萬的現金丟到水裡面，只因為我們太急著「成長」。
當然如果浪費掉的只是錢，那也就算了。但事實是當一個公司有 83% 的員工都是新來的，各自從他們原來的公司帶來各式各樣的文化 (讀為「陋習」)，那身為一個原來的團隊，要適應「新公司」的不是他們，變成是你。你大概很難想像那是多麼痛苦的過程，當你在外面打拼、跑案子、談合作，想辦法幫公司找出路，回到家裡面卻已經有人開始搞黨派、爭權力、互捅，還捅你，在你們當初辛辛苦苦建立，目標是要改變這個世界的公司裡面。那，是非常非常痛的領悟。
當然，碩網的情況是極端，發生在一個百年難得一見的時空背景下。不過當我從創業者變成了投資人，我發誓我要成為一個真正幫忙的投資人，而不是讓創業者親身經歷我體會過的那些狗屁事。所以 appWorks 的投資哲學，是在團隊們找到 PMF 之前，透過育成計畫的輔導，幫助你更快找到它。而在你找到 PMF 後，真正需要資金去建立商業模式、規模化之時，再提供資本給你運用。
這當然會引來一些批評，認為我很小氣，創投那麼有錢，先給個幾十萬有多難，非要等到人家「成功」才要把錢掏出來。事實上，真的一點也不難，灑錢誰不會，問題是那樣的做法是不是真的有在幫創業者。況且如果你反過來想，假設事實證明我們的輔導是沒有價值的，那等到創業者「成功」之後，為什麼他要給我們投資？憑一只合約？那也太天真。如果你從這觀點去看，我們的做法同樣冒著一個很大的風險，因為我們必須要真的提供價值，才能贏得未來的投資機會。
我認為這是一個比較好的互動方式，甚至比 Y-Combinator 的模式還好。投資畢竟是一種關係，在還沒有充分了解之前，短短 30 分鐘的談話，就讓一個投資人成為你的股東，對團隊而言是一個極大的風險。相信我，好的投資人會帶你上天堂，爛的投資人會讓你比在地獄還不如，這點你可以問問所有網路圈的前輩，每個人都有數不完的故事可以告訴你。
不過當然，事情也不一定就是非黑即白。appWorks 育成計畫兩年來辦了四屆，我們也不斷的在嘗試、學習怎樣，才算是真正的在幫創業者。我們觀察發現，有一些參與育成的團隊，為了求生存，一邊創業，一邊還是接了一些跟核心業務沒有相關的外包案。這樣的情況，我們認為當然不利於創業成功。
所以從幾個月前，我們開始跟這些團隊們做一個新的實驗，由 appWorks 提供他們一筆小小的資金 (約 50-100萬)，幫助他們可以不用擔心生活，專心在創業之上。由於我們把金額限制在核心團隊的生活所需，所以並不會帶來資金太過充裕的反效果，而參與這個實驗的團隊們也認為這筆錢有助於減少他們的困擾，讓他們有更多心思在做出市場想要的產品之上。
最後我們決定把這個服務，正式命名為「appWorks 種子投資計畫」，並且讓所有的 appWorks 育成的團隊都可以享用。重點它是一個「選配」，意思是我們不強迫參與育成計畫的團隊，都必須要拿這筆錢。畢竟它是一筆相對貴的資金 (你需要稀釋 6% 左右的股本)，而我們的經驗是大多數來 appWorks 的團隊都希望能夠 Bootstrap，然後在日後用更高的估值去募「規模化」需要的資金。我們甚至會鼓勵所有團隊不要拿這筆錢，讓 appWorks 用六個月育成所提供的服務，去證明我們的價值，去贏得未來投資你的機會。
是的，本善創投基金要成立了，appWorks 再來會有一筆不小的錢可以運用，但在投資上面，我們還是會堅持當初的理念 — 資金，應該只提供在創業者真正需要的時候。
(Photo via ejazasi, CC License)
