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創業 CEO / 別拿 B 咖的錢

January 13th, 2015

Storm Troopers saving money

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

A 咖投資人:熱衷於產品,對設計、功能、體驗給出精準的建議

B 咖投資人:熱衷於財務模型,對 5 年財務預測提出尖銳的問題

A 咖投資人:熟悉市場,陪你討論 TA 設定、進入市場策略

B 咖投資人:熟悉股市,可以告訴你早上哪些股票漲了多少錢

A 咖投資人:產業上下游關係良好,可以立刻幫你介紹關鍵合作夥伴

B 咖投資人:投資圈關係良好,跟你說他認識哪些有錢人

A 咖投資人:等不及要幫助你

B 咖投資人:等不及要成為你股東

A 咖投資人:重視信用與商譽

B 咖投資人:重視賺錢

A 咖投資人:有厚實的營運、管理歷練

B 咖投資人:有顯赫的外商投資銀行、管理顧問背景

A 咖投資人:陪你討論商業模式、策略

B 咖投資人:敦促你趕快開始獲利,達到 EPS

A 咖投資人:曾經創辦公司,理解過程的艱辛

B 咖投資人:曾經賣掉他投資的股票,理解中間可賺好幾十倍

A 咖投資人:投資組合中有 A 咖新創公司

B 咖投資人:投資組合中有 A 咖上市公司

A 咖投資人:是合作過創業者再創業時的首選

B 咖投資人:合作過創業者表示,他也沒什麼惡意

A 咖投資人:出入簡樸

B 咖投資人:身穿名牌、乘雙 B 而來

A 咖投資人:只跟最優秀的創業者合作

B 咖投資人:只想賺機會財

A 咖投資人:給你時間、空間去選擇最適合的投資人

B 咖投資人:一直說服你拿他的錢

A 咖投資人:偏好投資其他 A 咖的投資組合

B 咖投資人:不知道自己其實是被投公司的負債,而非資產

A 咖投資人:是 CEO 最好的教練,公司最好的 BD 幫手*

B 咖投資人:不是不好,只是你需要花很多心思去管理他們

因此,有選擇的話,優秀的創業 CEO,會盡量拿 A 咖投資人的錢,避免拿 B 咖投資人的錢。

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*Business Development

(Photo via kalexanderson, CC License)

Ask Jamie #3:理想與現實的差距…

November 28th, 2013

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題,我整理成文章,與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。上禮拜因為 Demo Day 少寫了一次,問題馬上就堆成小山丘了,讓我們趕緊來看看大家有什麼疑難雜症我可以幫忙思考的。

Tom Asked: 用微軟的技術創業不好嗎?

從 Jamie 的著作和言談中,似乎有些反微軟情節。例如「微軟伺服器軟體爛,千萬不要用(創業七堂課文章內容)」、「微軟技術很貴」。雖然我不認同上述結論,但想根據上述前提下請教:

1. 對於一直走微軟派技術出身的工程師而言,如果想 startup,請問 Jamie 會給予什麼樣的建議?花額外的時間把自己的技能打掉重練後再創業?

2. 微軟技術雖然不是免費,但是提供的開發工具所帶來的生產力與維護效率是遠高於其他非微軟派的開發工具,能大量節省產品雛形誕生的時間,搶快於市場,那 Jamie 會認為微軟的開發工具是否有採用價值?

希望 Jamie 能針對微軟技術出身卻想進入 Startup 的人給予較詳細的建議與指引。謝謝。

Tom

Dear Tom,

說「反微軟」可能略嫌誇張,不過我這個年代長大的工程師,對 MS 大概都是又愛又恨。一方面我們是一路用 MS-DOS、Windows 3.x 與 9x 長大的,大概都學過 Visual Basic 與 C++,另一方面我們也都曾經因為 Windows 與 Office 一天到晚當機,損失過不少珍貴的資料。

無論如何,客觀上來說,與 Linux Server 相比,Windows Server 的確有較高的擁有成本,無論你是每台買一個 Windows License 或是在直接在 AWS 上租用 Windows Instance。但擁有成本較高並不代表總體效益就一定會比較低,如果你因此可以得到較快的開發速度、較低的維護成本,或是較高的每用戶效能,那微軟平台對你而言很有可能還是較優越的解決方案。

另外,在過去,Windows Server 的安全性較 Linux 弱上許多,著名的巴哈與基地遊戲類論壇王者之爭,事實上就是因為其中一邊使用 Windows Server 而遭受致命的木馬攻擊,因而分出了勝負。當然時至今日,據我所知微軟在安全性上已經改善許多,但這仍是另一個需要考量的風險。

但也就像你說的,創業初期「快」比技術平台的選擇重要許多,趕快把產品推向市場,取得用戶回饋,再從那邊去決定該如何調整。將來有一天產品大受歡迎而平台無法負荷時,再回來思考平台的選擇,反而是更好的時機。

Good luck!

Jamie

Mao Asked: 拿自己的錢,還是說服人家投資?

你是否覺得創業前需要準備一桶金來燒? 如果不是,那是否代表團隊裡的每一個成員都需要有具備”集資”及”說服”的能力?

Mao

Hey Mao,

首先,我不太喜歡「燒」這個字。錢或許不是人生最珍貴的東西,但就這樣把它燒掉也太浪費。我通常建議大家用「投資」去想這件事情,當我們投資的時候當然是在找最能創造高回報的標的,因此無論是自己的錢還是別人的錢,用投資去思考,比較能幫助你把有限的資源集中在最有價值的事情上面。

創業初期什麼都沒有,尤其是第一次創業的人,往往很難說服人家拿錢出來支持你。因此如果自己有一些錢,能夠先做出成績,那麼後續的資金會容易募集很多。另一方面,創業初期的成本其實很低,尤其是網路公司,往往就是幾個創辦人的生活開銷而已。為了這麼一點點錢去稀釋一大部分公司的股權,通常也不是很划算。

最後,在你什麼都沒有就願意支持你的人,往往是很信任你的家人、朋友,換句話說這筆錢等於是用你之前所有累積的信用換來的。客觀而言早期創業的失敗機率遠高過成功機率,因此有很大的可能他們將會血本無歸。萬一真的失敗,否則你就要想辦法賺錢還他們,否則就會永遠傷害與家人朋友間的關係。如果是前者,那還不如事先把錢賺起來投資自己,省去轉一手帶來的風險。如果是後者,為了這些小錢而損失了生命中重要的人,那也太可惜。

因此根據以上種種理由,我通常建議創業者在初期使用自有資金。

Jamie

Matt Asked: 當加入的團隊偏離了原來的理想

Hello Jamie,

今年稍早我發現一個有著美麗願景的新創團隊,他們的理念聽起來和我非常契合,且幸運的,迄今我已和他們合作一段時間。

然而,該團隊無論產品、服務、行銷(消費者體驗、社群體驗),所有一切任何我可以想到的面向,都與我當初看見的理念和願景嚴重相悖。更嚴重的是,半年來團隊的產品幾乎沒有任何改進。

我感覺團隊裡面沒有一個人記得組織的核心價值,他們只是有些絕望的追著訂單跑,然後把資源浪擲在追求短期效果上。我始終無任何權力去影響決策,只能在非常侷限的框架內執行指令,完全無法發揮自身具備的能力。

坦白而言,我不覺得自己只是受僱於此團隊,我真正的上司是“理念”和“願景”,因此我打算找機會向該團隊闡述我們當初共享的理念,甚至不排除使用毫不掩飾的言辭。

我唯一擔心的是,這會像是一個不得志的行銷人員惱羞成怒的侮辱原僱主,因此無法達到期望的溝通效果,或是嚴重傷害到團隊的士氣(他們總是長時間工作,很少休息),我該怎麼做?

Matt

Dear Matt,

首先,我們得先來討論理想跟現實的差距。理想是長期、遠大的目標,而現實是短期、立即要面對的生死存亡。如果無法生存下去,那麼縱使有再崇高的理想也是枉然。當然,如果只是生存,卻無法緩緩的朝著理想推進,那也很可惜。

所以如果我是你,我會先私下找公司的創辦人 (or 負責人) 喝杯咖啡,請教他為什麼我們目前行進的方向與當初的理想似乎沒有交集。或許在他的計畫中,現在正在努力的是某個階段性目標,等到達成後,會再漸漸的轉向原來的理想。或許因為得到了更多市場中實際的資訊,他發現原來的理想已經不值得追求,因而更換了理想。

得到了這些答案後,你可以重新決定是否要繼續追隨他去一步步執行階段性目標,未來能夠漸漸逼近原來的理想,或者一起去追求這個新的、更實際的理想。你甚至可以建議他,根據你在你的作戰位置上的觀察,這些階段性目標可以如何微調,讓它們更符合團隊的實際能力。或是這個新理想事實上可以如何設定,讓它可以保有一些些原來的理想。

這些討論可以讓你看得更清晰,如果是一個好的領導者,他也應該會非常感謝你給他的這些回饋。

加油!

Jamie

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創業者,歡迎申請 AppWorks Accelerator Class #8

資金,在創業者真正需要的時候

April 5th, 2012

Premature scaling is the root of all evil. –Jamie C. Lin

說到底我是認為創業者太早拿到創投的錢是一個詛咒,因為這件事情我自己幹過。2000 年,當我們創立碩網沒多久,就拿到了上億的創投資金 — 那是一個瘋狂的達康年代,大概跟這幾年的中國差不了多少。

「你們現在有錢了,趕快成長吧!」創投們說。

於是我們開始瘋狂的雇人,在一年之內,團隊從 20 人變成了 120 人 — 真的很瘋狂,大部分人只經過 30 分鐘的面試,明天就可以來上班了。那時候最有名的說法,是你今天不雇這個人,明天他就被另一個網路公司搶走了。反正進來之後還有三個月的可以試用,覺得不錯的就不能讓他跑掉。

問題是,我們根本還沒有找到商業模式。事實上,我們根本連 Product-Market Fit (PMF) 都還沒找到。所以一個已經有 120 人的公司,還要從原本的 B2C 電子商務 Pivot 到 B2B,再從 B2B 電子商務 Pivot 到內容管理、搜尋引擎、知識管理,最後才在專利、智財權管理找到我們的 PMF。那已經是兩年多後的事情。也就是說,在這兩年之中,我們幾乎是白白浪費掉 100 個人的人事成本,把好幾千萬的現金丟到水裡面,只因為我們太急著「成長」。

當然如果浪費掉的只是錢,那也就算了。但事實是當一個公司有 83% 的員工都是新來的,各自從他們原來的公司帶來各式各樣的文化 (讀為「陋習」),那身為一個原來的團隊,要適應「新公司」的不是他們,變成是你。你大概很難想像那是多麼痛苦的過程,當你在外面打拼、跑案子、談合作,想辦法幫公司找出路,回到家裡面卻已經有人開始搞黨派、爭權力、互捅,還捅你,在你們當初辛辛苦苦建立,目標是要改變這個世界的公司裡面。那,是非常非常痛的領悟。

當然,碩網的情況是極端,發生在一個百年難得一見的時空背景下。不過當我從創業者變成了投資人,我發誓我要成為一個真正幫忙的投資人,而不是讓創業者親身經歷我體會過的那些狗屁事。所以 appWorks 的投資哲學,是在團隊們找到 PMF 之前,透過育成計畫的輔導,幫助你更快找到它。而在你找到 PMF 後,真正需要資金去建立商業模式、規模化之時,再提供資本給你運用。

這當然會引來一些批評,認為我很小氣,創投那麼有錢,先給個幾十萬有多難,非要等到人家「成功」才要把錢掏出來。事實上,真的一點也不難,灑錢誰不會,問題是那樣的做法是不是真的有在幫創業者。況且如果你反過來想,假設事實證明我們的輔導是沒有價值的,那等到創業者「成功」之後,為什麼他要給我們投資?憑一只合約?那也太天真。如果你從這觀點去看,我們的做法同樣冒著一個很大的風險,因為我們必須要真的提供價值,才能贏得未來的投資機會。

我認為這是一個比較好的互動方式,甚至比 Y-Combinator 的模式還好。投資畢竟是一種關係,在還沒有充分了解之前,短短 30 分鐘的談話,就讓一個投資人成為你的股東,對團隊而言是一個極大的風險。相信我,好的投資人會帶你上天堂,爛的投資人會讓你比在地獄還不如,這點你可以問問所有網路圈的前輩,每個人都有數不完的故事可以告訴你。

不過當然,事情也不一定就是非黑即白。appWorks 育成計畫兩年來辦了四屆,我們也不斷的在嘗試、學習怎樣,才算是真正的在幫創業者。我們觀察發現,有一些參與育成的團隊,為了求生存,一邊創業,一邊還是接了一些跟核心業務沒有相關的外包案。這樣的情況,我們認為當然不利於創業成功。

所以從幾個月前,我們開始跟這些團隊們做一個新的實驗,由 appWorks 提供他們一筆小小的資金 (約 50-100萬),幫助他們可以不用擔心生活,專心在創業之上。由於我們把金額限制在核心團隊的生活所需,所以並不會帶來資金太過充裕的反效果,而參與這個實驗的團隊們也認為這筆錢有助於減少他們的困擾,讓他們有更多心思在做出市場想要的產品之上。

最後我們決定把這個服務,正式命名為「appWorks 種子投資計畫」,並且讓所有的 appWorks 育成的團隊都可以享用。重點它是一個「選配」,意思是我們不強迫參與育成計畫的團隊,都必須要拿這筆錢。畢竟它是一筆相對貴的資金 (你需要稀釋 6% 左右的股本),而我們的經驗是大多數來 appWorks 的團隊都希望能夠 Bootstrap,然後在日後用更高的估值去募「規模化」需要的資金。我們甚至會鼓勵所有團隊不要拿這筆錢,讓 appWorks 用六個月育成所提供的服務,去證明我們的價值,去贏得未來投資你的機會。

是的,本善創投基金要成立了,appWorks 再來會有一筆不小的錢可以運用,但在投資上面,我們還是會堅持當初的理念 — 資金,應該只提供在創業者真正需要的時候。

第五屆 appWorks 育成計畫正在接受申請

(Photo via ejazasi, CC License)

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