November, 2012的文章

年輕人,你必須擁有好的價值觀 — 來向王品創辦人戴勝益先生學習

November 27th, 2012

我的體會是:一定要讓小孩走投無路,他們才會闖出屬於他們的生存之道。每次看到媒體上企業後代跑趴、泡夜店、玩名牌的新聞,我都很不以為然。我覺得這是未富先貴,這種光鮮亮麗的日子過慣了,以後怎麼可能任勞任怨、苦幹實幹?我不要我的小孩不知人間疾苦,而要讓小孩知道人間疾苦的方法,就是先讓他們過得很疾苦。–戴勝益

王品集團以及它的創辦人戴勝益先生,是近來另一個我在研究、學習的對象。雖然王品是餐飲集團,不是網路公司,但他們的管理方式卻非常有 Lean 的精神,據說,每桌客人用餐後填寫的問卷,他們當天就會掃描進電腦分析,並且擬定該分店明天要改進的地方。光是用這麼短的週期在尋求進步,就與傳統的餐飲業非常不一樣。

除此之外,同樣有一個兒子,我對戴先生給公子的教育理念,也非常的欽佩。幾個月前,為慶祝父親節,今周刊刊載了戴先生給剛進入社會兒子的一封信,內容非常讓我感動。我鼓勵大家都去把原文讀過一次,以下,則是我用自己的經驗,去闡述戴先生的九點叮嚀:

第一,會說也要會做

這是做人最基本,但也往往是最難的一部分。有很多人很會說,不會做,也有很多人只會做,不會說,但要在這個世界上留下你的腳印,你必須要又會說,又會做。幸好說與做,都不是什麼特別難的事情,只要你願意花一萬個小時去「學說」,再花一萬個小時去學每一個你需要的「做」的能力,最終,你就會成為一位唱作俱佳的完整人格。

第二,要累積「人緣」,但不要算計「人脈」

有次記者來問我,說我怎麼經營「人脈」,我說很簡單,答案是我從來不經營人脈,只用心交朋友。所謂經營人脈,你貪圖的是日後的好處,所以你處心積慮,投資時間金錢、扮演角色,但如果最後事與願違,你將會惱羞成怒,這樣的人生實在太辛苦。相對的,交朋友,對朋友好,我不求回報,只求看到朋友的困難被解決,日子過得更順、更開心。這樣的人生,期望值永遠是正的,多好。

第三,做人處世要輕物質、重情義

老話一句:財富不是錢,財富是你想要的東西。友情、家庭、健康,都是錢買不到的,知識、領悟、思想上的進步,更是不需要錢就可以得到的無價之寶。

我看到很多優秀人才忙到睡在公司,這樣的人我是不用的,因為他連自己的小孩都很少回家看,那我怎麼知道在緊要關頭,他會不會為了功名利祿而背叛我。

第四,找到「永遠的事業」

或者說是「志業」,也就是你願意把你珍貴的人生,投資在上面的事情。31 歲那年,我找到了我的志業,那就是推動網路產業,培育下一代的社會領袖。過去三年多來,我一直在做這件事情,每天都非常興奮的起床,每天都滿足的睡著。

對我來說,最高境界就是「三業一體」,職業、事業和志業全部結合起來,這樣人生才會幸福。但創業急不來,我也是三十九歲才創業的啊!記得一句話:「成功不是第一個出發的,而是最後一個倒下的!」

第五,懂得衡量「犯錯」與「代價」間的關係

越培養創業者,我越領悟「犯錯」才是學習真正的途徑。從書本上看到、他人口中聽到的「知識」,只是在你腦海中存在的一個稀薄的事實,並不會真的讓你進步。唯有當你自己有了類似的經歷,那個體會才能深深的烙印在你的人生中,所以只要風險是可以控制的,那就趁年輕,多犯點錯吧!

第六,要學到成功的精髓,不要只學到成功的副作用

大家都喜歡討論有錢的人開名車、住豪宅、玩名表的奢華生活,但很少人去學習他們為何能有今日地位的人生態度。從郭台銘先生、張忠謀先生,乃至於戴勝益先生,他們身上都有很多值得我們效法的人生觀,而那也才是他們的成功故事裡面最有價值的一部分。

第七,學歷要永無止境

我是在創業了 5 年之後才去美國念 MBA,我認為那個經驗對我的幫助非常大,因為我可以把 5 年來 Learned by Doing 的事件與規律,轉化成一整個知識體系,一輩子受用無窮。所以雖然不一定要回學校讀書或學歷,但經歷後的整理、反思,絕對是進步最重要的工作。

第八,不要踩著別人的肩膀往上爬

相信我,即使你不是故意的,被你踩過的人,絕對會記仇,而且很有可能會伺機復仇。靠著自己的力量前進,雖然比較慢,但在你不斷往上的同時,才不會有那麼多人想要把你拉下來。更重要的是,這不是一個零和的世界,兄弟登山,大家都努力向上,甚至互相拉抬,那才是真正人生的智慧

第九,永遠過庶民的生活,不過貴族的生活

小時候,我也曾經迷惘在物質中,以為享受名牌的才是好人生。但越長大,我就越發現物質越多,你只會覺得越空虛,永遠得不到滿足。相反的,我發現越追求知識,我就越能夠泰然的享受這個人生。當然,偶爾我還是會去吃點美食,但大多數的時候,光是每天吸收的新知,就能讓我夜裡滿足的睡去。

所以以上,就是我用戴先生的九個叮嚀,與大家分享我自己的經驗,希望能夠對你帶來一些啟發。

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本週六 (12/1) 在台大有一場 2012 新創事業實習冬季媒合會,有 48 家一流的 Startups,包括 29 家 appWorks 育成的公司,會在那裡找人才,去看看吧。

(Photo via www2002x)

創業 CEO:更多 CEO 的工作

November 26th, 2012

歡迎來到「創業 CEO」系列的第二篇文章,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

上一篇聊到一個 CEO 的核心工作是設定、溝通公司的 Vision 與策略,吸引並留下人才以及確認現金水位。當然,CEO 的工作不會只有那樣而已。在讀了 Fred Wilson 的 What A CEO Does 之後,電子郵件行銷方案公司 Return Path 執行長 Matt Blumberg 寫了一篇很棒的後續,今天就讓我們先來看看他說了什麼 (參酌了一些我的經驗與觀點)。

首先,關於三個核心工作,Matt 提出了以下的注意事項:

  • 設定 Vision 與策略 — 身為一個 CEO,你一定要記得「NIHITO」(Nothing Interesting Happens in the Office),公司裡面沒有什麼新鮮事。深入了解所有競爭者 (不是敵人),花很多時間在顧客和通路夥伴上,在產業公協會扮演活躍的角色,在展覽的會場與大家交談,深入了解有哪些「替代性產品」(不只是競品) 等等,有了這些重要的資訊,才能幫助你設定遠大的 Vision 與務實的策略。
  • 吸引並留下人才 — 既然網路公司最重要的資產是人才,則 CEO 當然必須要花很多時間在人的事情上面,而不能只交給 HR 處理 — 近來越來越多公司不叫它 HR,而改叫 HC,也就是 Human Capital。Facebook 的 Mark Zuckerberg 每星期五都會帶頭開一次的「All-Hands 全員會議」就是 CEO 必須要帶頭做的 HC 業務之一。在這個會議中員工應該可以問任何問題,而 CEO 也必須盡力回答,讓大家都能夠與公司同步。除此之外,當公司還小的時候,把交給董事會的報告 (除去敏感的數字) 與員工分享,並且組織「CEO 議會」,讓公司裡的重要幹部參與決策,都是很好的留才策略。
  • 確認現金水位 — 當然不是指每天去銀行刷簿子,而是用科學的方法確認現金的流動情況。轉換率、付費率、LTV、ARPU、ARPPU、客單價、收款率、CPA、廣告投報率、支票票期、庫存成本、金流成本,這些都是 CEO 必須要長期追蹤,不斷想辦法調校、優化的種種攸關現金水位的數字。

再來,Matt 還提出上述三個核心業務之外,CEO 應該要做的三件重要事情:

  • 絕不成為瓶頸 — 當然一天 24 小時都在回 Emails 那就太超過,但 CEO 的職責是當團隊在等待你做出決定時,你必須要在最短的時間內回覆,尤其當等待的團隊越大時,他們每等待一秒鐘的機會成本也就越高。
  • 主持最棒的會議 — 會議往往是公司最最貴的一種活動,當十個人在會議室裡坐一個小時,就等於花掉了一整個人一整天的時間,所以你務必讓每個會議成為有生產力的活動 — 這也會影響公司的開會文化。會議應該越短越好,如果只是要宣布事情,那很多時候不需要把大家叫來會議室  — 除了  Email 之外,拍支影片寄給大家也是一種方法 –,週會、月會、季會,這些會議都應該有不同的目的,不同的開法。同時間,會議也是建立團隊默契與感情的時候,你該適時投資一點時間在公司的計畫、策略、Vision 等軟性的題目上。
  • 保持最佳狀態 — 加入一個 CEO 組織 — 像在 appWorks,我們就有每月聚會的 CEO School –,幫自己找一個 CEO 教練,大量閱讀,寫作網誌,把你所學的應用在公司,再根據哪些有效果、哪些沒效果來調整,每週固定運動 2-4 次,維持好家庭關係,把週末大部分的時間留給自己與家人,每年至少一次 2 周的旅行,完全切斷與工作的聯絡。一個 CEO 應該是一個完整的人格,而完整的人格當然必須從生活開始。

所以以上,就是關於一個創業 CEO 的工作,更詳細、更完整的描述。下週開始,我們會接著進入這中間的每一個細項,深入去討論在實際執行上,有什麼值得參考的觀念與該注意的細節,敬請期待。

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第六屆 appWorks 育成計畫申請,最後一天。

(Image via dakiny, CC License)

創業者的通病:做得太多,想得不夠

November 23rd, 2012

多算勝,少算不勝,而況於無算乎?–孫子兵法

appWorks,每週五是我的 Office Hour 時間,從早上到下午,每半個小時一節,我們育成的創業團隊可以預約來跟我聊天,問我問題,任何問題。一開始,我都把自己當做他們的「共同創辦人」,所以任何他們的問題,我會絞盡腦汁提出自己的觀點與意見。但久而久之,我發現那是一個很不好的架構,因為有些團隊會開始依賴我,反正 Jamie 都說了,我們「做就對了」。

但如果只是那樣的話,他們不能算是在創業,頂多只是在「執業」。

所以我開始改變我的策略,凡是團隊問我任何「戰術」相關的問題,舉凡 Jamie 請問我如果辦這樣的行銷活動,消費者會買單嗎?我如果加入這樣的功能,轉換率會提昇嗎?這類的東西,我的回答一律是:不知道,你去試試看就知道了。如果他們問我跟「策略」相關的問題,例如:Jamie 請問我們要先跟產業的第一名談合作,還是從排名後面的切入?這種狀況,那我會提供一些案例讓他們參考,但不會給太多我的想法。而如果他們要聊跟「Vision」相關的事情,那我就會扮演「魔鬼代言人」,不斷去挑戰他們的觀點,確定他們是真的思考過,並且真心相信他們看到的未來。

會這麼大費周章的原因很簡單,因為我們認為,真正的創業者,都是「思考家」。

你或許會說,不是也有瞎貓碰上死耗子的情況?沒錯,的確是有,但通常那樣的公司,往往怎麼上去的,就會怎麼下來,因為一個企業短期的成功或許可以靠運氣,但要長期成功,不斷的進步,領導者除了要有執行的能力,還要有思考的高度、深度、廣度,也就是系統思考的能力,缺一不可。

所以所有正在創業,想要創業的人,除了「做」以外,別忘了,多問,不斷的質疑我到底要去哪裡,為什麼我要去哪裡,我要如何才能一步步到達那裡,去到那裡之後,下一步又是哪裡,為什麼我要做這件事情,為什麼我不做那件事情,為什麼消費者要買這個東西,為什麼他們不買那個東西。

1,000 個出來創業的團隊,最後「成功」的不到 5 個。如果你只是悶著頭往前衝,大概很難逃脫 1 / 995 的命運。最後真正能夠留下來的,往往都是做到了別人所做不到的。

如果你每天花 8 個小時在「做」,或許,你應該也同樣花 8 個小時在「想」,你該如何做得更好。

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第六屆 appWorks 育成計畫申請,最後 3 天。

(Photo via bombeador, CC License)

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