2012的文章

AllThingsD 的 Liz Gannes 幾天前寫了一篇「The Secret Behind Pinterest’s Growth Was Marketing, Not Engineering, Says CEO Ben Silbermann」

Pinterest 瘋狂成長的背後，與一般所謂「矽谷的玩法」一點關係也沒有。Pinterest 靠的完全是推廣，草根的推廣，而不是更好的演算法。

在 2012，Pinterest 上線的三個月後，他們只收集到了 3,000 個會員。但其中有一些是相當活躍的使用者，這些人超愛 Pinterest 的服務，創辦人 Ben Silbermann 自己也是。

「與其繼續修改產品，我想說或許我可以試著找到更多像我一樣的使用者。」Silbermann 說。

因此 Pinterest 開始在精品店舉辦使用者見面會，然後幫來的人拍有趣的照片。為了讓更多部落客邀請人們加入，他們啟動了「Pin It Forward」活動，當部落客寫跟 Pinterest 相關的文章，(還是邀請制的) Pinterest 就放寬他們的可以邀請的人數限制。

Silbermann 說他知道這個策略開始奏效，是當他在其中一場見面會上聽到人們開始討論他們在 Pinterest 上的創意專案，而不是像 Twitter 使用者見面時那些膚淺的寒暄。

這個 Pinterest 如何把 0 變成 1 的短短故事裡面，已經有好多值得其他創業者學習的東西。

首先，Pinterest 的網站剛上線時，如同大多數網站一樣，使用者非常的少。但 Silbermann 從那時候就懂得要去分析使用者的「分佈」情況，從中找到那群真正的愛好者。當然你處在 0 的階段，你不僅要知道 100 個來你網站的人裡面，有幾個人會留下來，你還得知道那些人到底是誰。在這個階段，你不應該只是像大型網站一樣用「大數法則」來分析你的服務，還必須找出那些早期的熱愛者 — 或許他們存在，或許他們不存在，但無論如何這樣珍貴資訊 Google Analytics 沒辦法告訴你，你必須要從自己的網站或資料庫裡面挖掘，

找到這些 Early Adapters 後，Silbermann 不只一個個 Email 給他們，還陸續舉辦了見面會。為什麼？除了可以跟他們交流，了解網站如何改進之外，這樣的活動能夠把這些人串起來，在 Pinterest 上形成早期的「網路效應」(使用者間的交流)。為了達成這樣的目的，他們在活動時幫大家拍有趣的照片，活動後再貼到 Pinterest 供大家領取。

他們還懂得花力氣去經營部落客，網路上最被低估的推廣通路。他們 Hack 部落客的心態，用小小的特權 (增加邀請數量) 來換取他們的推廣，是非常划算而且完全符合推廣目的的設計。

這些東西說起來沒什麼了不起，但我看到很多「技術底」的創業者卻往往無法做到。或許你比較習慣跟程式語言相處，看著 Google Analytics 的分析幫助你做產品決策。但千萬別忘了，每個統計點的背後，都是一個真正的人類。網路上能夠純粹用演算法解決的問題，大概都已經被解的差不多了。接下來的發展，將會是更細膩的服務與經營。所以，或許你該下定決心，好好學習如何跟人相處，從他們的反饋找到 Insight，然後把你的服務經營得更好。

行銷，是一場心理戰。–蔣美蘭

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99% 的新創公司死於自殺，而非他殺

前幾天一位朋友說了個笑話，台灣的公家機關每年開除不到 1％ 的員工，而被開除的都不是「不做事」的人，而是那些「想做事」的人。當然不可能真的那麼扯，但如果你跟公家機關的人聊天，甚至是公股企業的員工，每個人無論跟你聊什麼，你總是可以感覺到他們背後在默默的想著：「這件事情會不會害我被長官罵、那件事情會不會害我掉飯碗、以後沒法升官。」

似乎在他們的職業生命裡面，「安全」才是最重要的一個考量。只要會影響安全的事情，那最好不要輕易嘗試。所以很容易得到的結論，為了安全，我最好不要跟別人太不一樣，為了安全，我還是跟大家一樣就好了。

而這樣的「公務員心態」，在民間的大公司裡面也非常常見，或許沒有公家機關嚴重，但仍然默默的影響著每個人在職場上的大大小小選擇 — 我還是照著老闆的意思做好了，我還是跟大家留到 10 點好了，我還是把我看到的問題吞下去好了。在大公司的環境裡面，「與眾不同」幾乎是等同於自殺的行為，就算你運氣好賭對了，也會引來小人的妒嫉與報復。久而久之，想出鋒頭的人逐漸被馴服、淘汰，最後要在大公司裡生存，你變成「一樣」，因為「不一樣」幾乎等同於自殺的行為。

這樣的結構也影響了大公司的產品企劃，所有的新功能、新設計，往往都是看「競爭對手」做了什麼，哪些東西獲得了市場的青睞，那我們就趕快拿來做，因為唯有這樣才能夠成功的說服老闆。千萬別嘗試做不一樣的東西，因為那只會被老闆打槍 — 老闆也不知道消費者要什麼，也想要保住自己的飯碗，所以跟別的公司一樣，是最安全的作法。

所以如果你抱著這樣「一樣」的心態出來創業，你會自然而然的去跟大家做差不多的產品 — 照片分享、社群、瀑布流大概是目前最熱門的選項。問題是，在創業的世界，一樣，不是安全的路線，而是自殺的路線。

當消費者已經有了 Instagram, Facebook, Pinterest，他們為什麼需要另一個類似的服務？答案是他們當然不需要，所以除非你的東西比 Instagram, Facebook, Pinterest 好 3 倍，甚至是 10 倍，你無法說服消費者加入你。什麼東西比既有的東西好 10 倍，當然不是多加兩個功能的照片分享社群，而是一個非常「不一樣」的東西。

所以出來創業，你必須要先想辦法「unlearn」大公司的那一套，那種想跟大家「一樣」的自然反射，你必須先學著與眾不同，無論是想法或是作法，那，才是避免與絕大多數新創公司一樣走上自殺那條路的唯一方法。

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(Inspired by Andrew Chen; Photo via bayat, CC License)

創業 = 大公司的相反 –Jamie Lin

從大公司跳出來創業的人，最容易有的毛病就是直覺的用大公司的那套做事方法創業，也就是我們所謂的「Fat Startup」。

大公司資源豐富，人力充沛，但最怕就是出了事情沒人負責。所以任何專案一定要詳細計畫，接著按部就班執行，務必讓每個部門都參與其中。所以他們往往採用所謂「瀑布式」(Waterfall) 的開發流程，也就是從縝密的市場調研開始，接著讓行銷部門與業務部門共同定義需求，然後再由產品經理與系統分析師詳細的計畫規格，最後再分給 5-10 人的工程團隊去開發。

產品開發完後，還要經過嚴密的測試、品質控管，才能夠推出給消費者使用，因為我們怕砸了敝公司的招牌。好不容易產品上線了，趕快辦記者會、重金砸下好幾千萬廣告預算，務必讓產品得到大量的曝光，吸引來大量的消費者。這前前後後往往需要花 6-18 個月的時間，動員好幾十個人月，花費上千萬的預算，最後一翻兩瞪眼，到底成功還是失敗要在瀑布一路流下到打中石床之後，才能夠知道。

如果成功了當然很好，如果失敗了，那也沒關係，反正大公司動輒十億、百億的現金，同時在進行的產品線一堆，10 個新產品裡面失敗了 8 個，只要有 2 個全壘打就可以把所有的投資通通賺回來。

問題是你身為一個新創小公司，有幾個千萬、幾個 6-18 個月給你這樣玩？

當然沒有。所以你不可能用大公司的那一套 Fat Startup 搞創業，你必須用大公司的相反，也就是 Lean Startup 來創業。Lean Startup 講求的是在「最小的資源損耗」下，儘快得到市場的反饋，如果這個東西是市場不要的，那我就趕快把它殺掉，不要等到投資了 6-18 個月，好幾千萬下去，才發現它根本不是市場要的東西。

所以你要做的不是 Finished Product，你要做的是 MVP = Minimum Viable Product，最低可行性的產品，也就是在最少資源與時間花費下，能夠幫助你儘快了解市場需求的產品 — 有些人用的是一個 Working Prototype，有些人用的是 Demo 影片，有些人用的是一個「Landing Page」，有些人甚至是用 Google AdWords 來當 MVP。

做好 MVP 之後你要趕快推向市場，只要能有幾十、幾百個人使用，他們的回饋就能告訴你這個產品的成功機率。很多人說，推這麼破爛的產品，難道不會砸了我新公司的招牌 — 嗯，其實，你的新公司根本沒人認識，哪裡來的招牌。如果你捨不得好不容易註冊的好名字與網域，頂多用一個不同的網域推出得了 (或是另一個開發者帳號，如果你的 MVP 是一個 App)。

有些人說，這樣的方法也不能完全確定使用者到底有沒有喜歡啊？當然沒錯，但是如果你只有幾百萬的資金，1-2 年的時間可以找到一些成功，那比起兩年後幾百萬都花完了，走到了瀑布的尾端才一翻兩瞪眼，Lean Startup 可以讓你更早有機會調整方向，提高兩年下來你的整體期望值。

當然什麼樣的創業方法都有成功的機率，但以資源少的小公司來說，你真的搞不起大公司的那套 Fat Startup。

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Lean Startup 的觀念與方法博大精深，是所有 appWorks 團隊共同學習的創業態度。第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎你來跟我們一起  Learn to be Lean。

(Photo via denube, CC License)