在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
好策略產生於獨立且細心地情勢評估，把個人擁有的內幕導向謹慎設立的目標。壞策略追隨群眾，用流行的詞彙去取代內幕。
歡迎來到最後一次的 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會，今天我們要討論第十八章 Keeping Your Head (維持理性)，並且為這次的讀書會做最後的總結。
Global Crossing 案例
「成本」是個麻煩的概念。講起來好像是商品帶有成本，但事實上那是一個容易誤導人的邏輯跳躍。商品其實沒有成本，「選擇」才有成本。選擇多製造一個產品的成本通常被稱為「邊際成本」或是「變動成本」，選擇一整年用固定速率生產的 (每單位) 成本叫做「平均成本」，選擇建造一個廠房並且用固定速度生產的 (每單位) 成本叫做「長期平均成本」。
Rumelt 的這段話驚醒了我夢中人。一直以來，我只有思考到因為選擇所「放棄」的機會成本，但從來沒有用選擇所「招致」的執行費用去思考過成本這個概念。從這個角度看過去，選擇與成本之間的關係就完全了。當我們選擇了做某件事情，自然會產生相應的費用，並且需要放棄很多其他的機會。成本是選擇所招致的，商品與費用只是選擇的副產品罷了。
與 George Gilder 的預測相反的，海底電纜的網路流量成長比路上流量慢多了。多數的網路流量是本地的，而非跨國的。更重要的，對「高反應速度」的需求讓許多大流量網站在各城市都設置伺服器，更進一步減少了國際頻寬的需求。
網路的規格是全球統一的，其基礎建設也是全球串連的，但在那之上，網路服務本身卻往往是非常在地的。除了每個地區都有文化的差異外，網站的反應速度事實上非常非常的關鍵，這也是為什麼 CDN 與本地的 IDC 永遠會有生意的原因。
2008 金融海嘯案例
從眾性 ─ 當我們對某件事不清楚時，先觀察別人的行為或許是一種務實的方法，假設他們之中至少有某些人擁有我們所缺乏的知識。但如果大家都在模仿別人，則這個「相互校正」的流程將會導致整個組織裡的每個人都在從事一樣無知的行為，或是盲目的相信其他人有在注意基本面。
雖然 Rumelt 是用華爾街的案例來點出「從眾」(Social Herding) 與「內觀點」(Inside View) 發生的機制與容易導致的問題，但事實上這兩個人性缺陷不只存在金融圈，在網路圈與創業圈，我也經常觀察到類似的習性。
最典型的從眾就是當創業者說「我也要做一個 App，因為大家都在做 App」，或是當你看到台灣大大小小的軟硬體科技公司天天把「雲端」、「大數據」掛在嘴邊，只是因為這些「概念」很流行。模仿是人類的天性，跟大家做一樣的事情更是被 16 年教育烙印進我們脊椎的反射，但在競爭的商業世界，這往往不是最好的策略 ─ 成功了，你頂多得到非常普通的報酬，失敗了，你卻得跟大家一起埋葬。
內觀點 ─ 傾向忽略重要的相關資訊，一昧相信「這次的狀況與之前不同」… 我們知道幾乎所有的新餐廳都會失敗，但每個創業者卻寧願相信自己的新餐廳是不同的。
內觀點其實就是「無知的樂觀」，初創業者常常覺得前面的創業者失敗是因為他們太笨，因此沒興趣去對他們失敗背後真正的原因做徹底的研究，卻只盲目的相信自己比較聰明、比較屌，我只要把這個東西搞出來就成功了。但事實上，如果你在創業圈待得夠久，就會發現這些 Pattern 一而再，再而三的發生。但有趣的是，無論你再怎麼跟初創業者說，都沒有用。他們必須要自己狠狠的跌一跤後，才會醒來。
從眾性讓我們以為一切都很 OK (或都不 OK)，只因為其他人都是這麼說的。內觀點則讓我們忽略了來自其他時間、地點的教訓，盲目的相信我們的公司、國家、新科技、新時代是不一樣的。把這些思考上的偏差擊退是非常重要的，你可以花更多時間研究來自真實世界的數據 (嗯，但要記得研究機構的報告不一定是來自真實世界的數據)，可以幫助你推翻大家鸚鵡般複誦的同一件事情，你也可以花時間研讀歷史，並且向其他人在其他地方做的事情學習。
結論
讀完 Good Strategy Bad Strategy，除了讓我更深入理解了「策略」的核心精神，也讓我完全體會了為什麼大家會稱 Rumelt 為「大師」 ─ 原因不在他思想上的犀利，而在他能夠把這些犀利的思想用非常容易理解的文字，確實的傳達給學習者。
獨立卻不詭異，質疑卻不令人厭煩，是做人最難的事情。
生活在這個世界上，理解並且能夠引導「人性」永遠是最難的課題，也是身為 CEO 與策略思考者最大的挑戰。我從 Good Strategy Bad Strategy 裡面學到很多這方面的觀念與方法，因此花了這麼多的篇幅跟大家討論這本書。希望這三個月來的線上讀書真的有給你帶來很多啟發，我們下回見了。
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(Photo via haniamir, CC License)
