August, 2013的文章

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

朋友的工作經常需要出差，公司規定至亞洲國家出差，每天補助餐費 450 元台幣，出差人員需先墊款，回國後憑收據申請款項。

首先，這 450 元的補助大概不能被稱為「福利」，畢竟以新加坡、香港、上海等亞洲主要城市的物價，150 元一餐算是相當基本的消費，所以它頂多算是「差旅津貼」。事實上，朋友說他每次出差都得跟客戶、合作夥伴應酬，往往自掏腰包加碼不少。

再來，出差 5 天幫公司墊款 NT$ 2,250，說實在也不是什麼大錢。但常常就為了申請這幾千塊補助，每次讓朋友被弄得非常非常火大。

會計部門的表格繁瑣，需要花很多時間填寫，申請送出後即使順利也要好幾週才能收到墊款，這些他都可以忍受。重點是會計部門的同仁不知道怎麼回事，總是像抓賊一樣的對待辛苦出差回來的同事。兩個人出差一起吃飯共用一張收據，不行。收據是影印本，不行。第一天用了 500 元，第二天只用 400 元，對不起，加起來只能領 850 元，因為單天最高補助 450 元。計程車收據，不行，這是餐費補助。更令人氣絕的，退件的同時她還要補上一句：「你是企圖盜用公款嗎？」

這就是公司一大就會跑出來，令人哭笑不得的「守門員」文化。

我想當初朋友公司的 CEO 會想到要設立差旅餐費補助，絕對是為了體恤外出同仁的辛勞。但這樣的好意交由負責「防弊」的財務部去執行，很容易就會規劃出充滿門檻的細則。再加上業務執行人員平常捍衛公司資產的習慣，最後就忘了當初設立這個補助的初衷，也忽略了對一家大公司而言，為了幾百塊錢這樣刁難同事，實在是不符合機會成本和比例原則。

appWorks 投資的新創公司裡面，有好幾家都已經成長至數十名員工，正在經歷從「游擊隊」到「正規軍」的轉型。因此我經常與這些 CEO 討論該如何建立組織分工與制度，避免落入守門員文化的陷阱。有些一再出現的提醒，在這裡與大家分享：

• 明確的目標：每項業務，都必須設定清楚明白的工作目標，這是 CEO 與經營團隊的責任
• 明確的溝通：每個涉及的主管與同仁，都必須非常清楚這個業務的目標 (請他用他的話告訴你是很好的檢驗)
• 考量人性：一個組織或制度最怕過於理想化，設計時務必把人性的懶惰、健忘等特質納入考量
• 防呆設計：就像最棒的產品不需要說明書一樣，最棒的組織與制度是同仁能夠自然融入與發揮的
• 體貼感受：是人都會有感受，心理的狀態更是會影響同仁的工作產出，因此制度的「使用者介面」必須用「心」思考
• 執行成本：執行所需要的人力與時間，很容易被忽略
• 偏好垂直整合：如果可以選擇的話，垂直整合的效果往往比垂直分工好很多
• 個案處理弊端：最忌諱為了防弊而設計繁瑣的流程，最後傷害了全體的效率，事實上在大多數的狀況下，弊端只需要發生時個案處理即可
• 隨時準備好修改：就像任何產品一樣，一個組織或制度下去施行後，往往會發生與當初想像差異頗大的結果，這時要勇於修改，必要時甚至認錯道歉
• 養成目標導向文化：最後，要讓同仁們習慣公司的組織與制度是應該經常修改的，只要能夠加速達成目標，並且讓同仁們有個舒適愉悅的工作環境，組織與制度沒有不可以被調整的地方

以上，希望這些思考點能夠幫助你在公司 1 到 100 的規模化過程中，不斷演化出越來越棒的組織型態。

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(Photo via donsolo, CC License)

2004 到 2008 年，我在美國親眼目睹了 Amazon Web Services、Myspace、Flash、Facebook、iPhone、Android、Unity 等這些新平台的相繼興起，讓「軟體」──尤其是透過網路傳遞的軟體──的地位越來越重要，而硬體的價值則越來越薄弱。2009 年，當我離開了在紐約與朋友一起創辦的 Muse Games，我決定要搬回台灣，回來推動網路產業在台灣的發展。

我生長在 80、90 年代，台灣最蓬勃發展的時代。長大的過程中，我受到這片土地非常非常多的照顧。後來才知道，我能夠如此幸運，生在這麼富饒的經濟環境，30 年前李國鼎、孫運璿先生們把晶片、資通訊等產業帶進台灣的努力居功厥偉。因此，當我看到硬體產業邁入高齡飽和，軟體逐漸取代成為主角，我想做些什麼來幫助台灣抓住這個巨大轉變，讓我的下一代還是能生長在一個寶島。

設定了這個目標之後，我開始遍尋方法。畢竟我人單力薄，需要找一個用很少資源就能創造很大影響的模式。最終 Paul Graham 與他的 Y-Combinator 給了我靈感，也因此我在 2010 年中正式回來台灣，與夥伴們創辦了 appWorks。時至今日，appWorks 已經「孵出」了 120 個網路創業團隊，其中不乏 EZTABLE、PubGame、Goodlife、5945 呼叫師傅、Fandora、Tagtoo、GameApe、ChocoLabs、Jumplife 等等頗有成績的小企業。

當然，台灣離矽谷還有不小的距離，appWorks 與 Y-Combinator 相比更是傑克與巨人的差異。所以當得知大寫決定要將 The Launch Pad 這本由作者 Randall Stross「嵌入」YC 長達半年所寫成的內幕報導翻成中文出版，讓大家更了解矽谷的文化，以及 YC 這類新品種創業學校的運作時，我非常的興奮，也立刻答應要協助他們寫序推廣。

所以有了以下的這篇文章，與各位分享：

Y-Combinator — 創業界的哈佛名校

經歷了 98、99 年的網路掏金熱，緊接著又發生了 2000 年的「達康泡沫」，從 2001 開始的幾年，Internet Startups 在矽谷人們眼中，一下子從泡沫前的寵兒地位墜落成了泡沫後的票房毒藥。尤其是剛被嚴重灼傷的投資人們，光講到「dotcom」這個字都還有些餘悸。

本書的主角 Y-Combinator，是在這樣的氛圍下誕生的。

創辦 YC 之前，Paul Graham 並不是一個創業投資人，相反的，他是一個網路創業者。1995 年，他與夥伴們一起創辦了 Viaweb — 全球最早的「網路商城」。3 年之後，積累了上千家虛擬店鋪的 Viaweb，以 4,900 萬美金的高價賣給了如日中天的 Yahoo。

又過了數年，併購時附帶的續任條款到期，Paul 也就離開了 Yahoo。一開始，看著銀行帳戶裡一輩子都花不完的現金，Paul 只想輕鬆的遊山玩水，享受人生。直到 2005 年 3 月，一次在母校 Harvard 的演講改變了他。

那是一場為哈佛 Computer Society 學生們所辦的講座，身為在業界歷練多年的前輩，Paul 本來該講講最新的程式開發方法或是令人興奮的平台技術什麼的，但那天，Paul 決定做些不一樣的事情，他與這些學生們分享了他的創業經驗。過程中關於「找投資人」這個對多數人而言非常神祕的題目，Paul 分享的內容尤其抓住了學生們的注意力。

「通常，你從有錢的個人那裡募得種子資金，這些人叫做『天使投資人』，常常自己也是靠著科技得到第一桶金的。」Paul 是這麼說的。演講完後，學生們纏著他，其中幾個人說：「我們有創業的好主意，你是曾經靠著科技賺得第一桶金的人，請你投資我們。」

在那之前，Paul 壓根沒想到要成為天使投資人，但那天晚上之後，他決定這個艱難的任務值得挑戰。但除了創辦 Viaweb 過程中的幾次募資經驗外，他對於天使投資幾乎一無所知，Paul 想了一想，最快的學習方式，就是開始投資，而且是大數量的投資。

因此，Paul 創辦了 Y-Combinator，每半年一次，YC 大規模的召募並且投資新創科技公司。記得嗎？這是 2005 年的美國，即使 Google 剛在 2004 上市，創投們對於網路新創公司，還是相當冷感的。

然而 Paul 知道網路股雖然在納斯達克泡沫化了，但網路這個產業卻沒有在那裡停下來。他在 Viaweb 親眼目睹了上千家中小企業透過網路成功販售他們的商品，網路書店起家的 Amazon 也在 2002 年後逐漸開始營利，Google 更是靠著 AdWords 關鍵字廣告每年產生數十億美金的收入。Paul 知道網路是值得美國創投持續投入的產業，而藉由 YC，他適時的扮演起了橋樑的角色。

在每期三個月的孵化過程中，YC 最重要的工作就是輔導新創團隊們做出受市場歡迎的產品，然後再透過 Demo Day 活動把因而產生出來的投資機會「賣給」矽谷創投們。事實證明這樣的模式非常成功，因為創業者們，尤其是那些工程師為主，第一次出來創業的年輕人，往往不太清楚如何跟資本市場互動，有 YC 在中間扮演潤滑劑，大大提昇了成功媒合的機率，也因此目前為止超過 500 家的 YC 新創企業，絕大多數都在「畢業」後接著向創投募得需要的資金。

而這本《給你10分鐘，證明世界都買單！》，就是在揭開 Y-Combinator 這家超級成功的創業學校，背後運作的種種祕辛。我從中獲得了非常多的收穫，希望你們也是。

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(Photo via Kevin Hale, CC License)