歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。
理論上，當新創公司完成一輪增資後，應該很快能運用新募得的資金來雇用好手、取得會員、建立庫存，展現更高速的成長。但實務上，我們的經驗是，在新創公司完成一輪增資之後，過半會展現出好一陣子的水平橫移，甚至還會出現反轉向下的景象。
會造成類似悲劇的背後原因，根據我的觀察，主要有以下幾項，在這邊與大家分享，希望能幫助你避免後募資低谷。
CEO 花太多時間在募資
募資是一個全職的工作，但創業也是一個全職的工作。當創辦人花很多時間四處拜訪創投，與他們來回溝通，討論增資的可能性、架構，準備他們需要的 DD (Due Diligence) 資料等耗時且繁瑣的工作上，當然就得減少花在自家產品與商業模式上的時間。久而久之，產品會失去它的犀利度，商業模式也可能從有 Operating Leverage，掉回沒有 Leverage。
雇用錯誤的人
當資金進到銀行，CEO 會有一種無形的壓力，好像要趕快拿來做些什麼，才能把它們轉換為價值。最明顯的答案是增加人手，但卻不一定是最正確的答案。尤其是越早期的公司，雇用人才越是需要精準、務實，任務導向。單純因為對方是個人才，且公司可以負擔得起，往往是錯誤的開端。
創造工作給閒置人力
盲目雇用之後，公司會開始出現閒置的人力。為了讓這些人不要整天閒晃，影響同仁的士氣，你變成要創造工作給他們。不僅如此，你還得接著定期追蹤他們的進度，這又會讓你無法保持眼睛盯著目標的狀態。
誤以為投入溫體，問題就能迎刃而解
另一方面，有些創業 CEO 會誤以為只要雇用了行銷、業務、技術的高手，把他們丟到這些問題裡面，麻煩就會自動被解決，長期穩定的結構也會自動產生。但現實是每個人才都有他過去有限的經驗，對於你公司的團隊、商業模式、歷史也很難全盤了解。因此，如果 CEO 不能花足夠的時間去引導，把溫體丟入問題之中，往往只會讓事情變得更糟。
不懂得向董事說不
最後，有些新股東加入董事會後，會很想貢獻自己的知識、經驗、人脈，於是開始幫 CEO 安排許多外部會議，或是很積極的參與公司內部的行銷、產品規劃等活動。這些都很好，如果這位董事擁有對的經驗與能力。但它將成為悲劇，如果答案是相反的話。因此，身為 CEO，必須要適時的向董事說不。他們是來輔佐你的，不是來管理你的。如果他們的建議對你想達到的短、中、長期目標有幫助，則你可以欣然接受。如果不是的話，你必須要為了公司全體的利益，好好的管理他們。
___
歡迎來 AppWorks Accelerator Class #10 一起學習當更全面的領導者
有興趣加入 AppWorks 的創業者，歡迎來 AppWorks Demo Day #9 觀摩
(Photo via tonibduguid, CC License)
