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創業 CEO / 小心後募資低谷

November 3rd, 2014 by Jamie

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歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

理論上,當新創公司完成一輪增資後,應該很快能運用新募得的資金來雇用好手、取得會員、建立庫存,展現更高速的成長。但實務上,我們的經驗是,在新創公司完成一輪增資之後,過半會展現出好一陣子的水平橫移,甚至還會出現反轉向下的景象。

會造成類似悲劇的背後原因,根據我的觀察,主要有以下幾項,在這邊與大家分享,希望能幫助你避免後募資低谷。

CEO 花太多時間在募資

募資是一個全職的工作,但創業也是一個全職的工作。當創辦人花很多時間四處拜訪創投,與他們來回溝通,討論增資的可能性、架構,準備他們需要的 DD (Due Diligence) 資料等耗時且繁瑣的工作上,當然就得減少花在自家產品與商業模式上的時間。久而久之,產品會失去它的犀利度,商業模式也可能從有 Operating Leverage,掉回沒有 Leverage。

雇用錯誤的人

當資金進到銀行,CEO 會有一種無形的壓力,好像要趕快拿來做些什麼,才能把它們轉換為價值。最明顯的答案是增加人手,但卻不一定是最正確的答案。尤其是越早期的公司,雇用人才越是需要精準、務實,任務導向。單純因為對方是個人才,且公司可以負擔得起,往往是錯誤的開端。

創造工作給閒置人力

盲目雇用之後,公司會開始出現閒置的人力。為了讓這些人不要整天閒晃,影響同仁的士氣,你變成要創造工作給他們。不僅如此,你還得接著定期追蹤他們的進度,這又會讓你無法保持眼睛盯著目標的狀態。

誤以為投入溫體,問題就能迎刃而解

另一方面,有些創業 CEO 會誤以為只要雇用了行銷、業務、技術的高手,把他們丟到這些問題裡面,麻煩就會自動被解決,長期穩定的結構也會自動產生。但現實是每個人才都有他過去有限的經驗,對於你公司的團隊、商業模式、歷史也很難全盤了解。因此,如果 CEO 不能花足夠的時間去引導,把溫體丟入問題之中,往往只會讓事情變得更糟。

不懂得向董事說不

最後,有些新股東加入董事會後,會很想貢獻自己的知識、經驗、人脈,於是開始幫 CEO 安排許多外部會議,或是很積極的參與公司內部的行銷、產品規劃等活動。這些都很好,如果這位董事擁有對的經驗與能力。但它將成為悲劇,如果答案是相反的話。因此,身為 CEO,必須要適時的向董事說不。他們是來輔佐你的,不是來管理你的。如果他們的建議對你想達到的短、中、長期目標有幫助,則你可以欣然接受。如果不是的話,你必須要為了公司全體的利益,好好的管理他們。

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(Photo via tonibduguid, CC License)

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