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價值上億的創業學程

December 3rd, 2014 by Jamie

Learning to skipper

1999 年中,大三的我加入了學長的哈酷網創辦團隊,準備在台灣複製戴爾電腦 (Dell) 模式,透過網路把客製化的電腦、周邊銷售給消費者。接下來的半年,我與一群資工系學弟們一起努力,從零打造哈酷的網路商店,挑選適合的商品上架,為它們定價,最後終於在年底前正式開張接受消費者的訂購。

2000 年初,一群大學生赤手空拳打造,橫空出世的哈酷網開始得到創投的關注。很快的,我們便與包括威盛電子、台灣工銀等在內的一組投資人談成了募資協議,取得上億的資本,準備要好好把哈酷的營業基礎放大。

可惜好景不常,不久美國聯準會的升息決定觸發了 Nasdaq 崩盤,全球電商龍頭 Amazon 的股價在一年內從上百元滑落至個位數,因此我們在經營的所謂「B2C 電子商務」便開始被創投視為票房毒藥。股東與董事勸我們改做更快能產生營收與利潤的「B2B 模式」,因為我們將無法找到更多資金支持獲利遙遙無期的哈酷網 [1]。

不久後 B2C 的哈酷網變成了 B2B 的碩網,我也銜命上前線扮演業務經理角色,每天往返新竹、林口等科學園區,銷售我們的企業知識管理、智財權管理軟體。最終我們成功簽下了台積電、聯電、廣達等重要客戶的專案合約,而為了服務這些建置案,我們公司的同仁數也在短短一年內,從 30 人跳升至 120 人。

表面上,公司簽下的合約金額蒸蒸日上,專案一個個的展開,只要把這些案子執行完畢,收取高額結案費用,碩網就能產生良好的利潤,成為一家成功的 B2B 軟體公司。[2]

但事實上,我們當時正掉入 B2B 類型新創企業最常見的規模化陷阱。沒有知名的雇主品牌,卻要短時間內快速擴張,最終只能屈就沒經驗的員工。沒經驗的員工需要好的訓練機制,但因為案子很趕,根本沒有時間好好訓練他們,馬上就必須推上場打仗。沒經驗又沒訓練,結果就是做不出優質的成品,再加上專案在執行過程中多數會碰到客戶需求的變動,又讓產品更難符合客戶期待。最終的結果就是無法結案,讓專案陷入人事成本大過合約金額的負毛利窘境。

不僅如此,大量新同事加入造成文化的混亂,不久幫派與地盤開始逐漸形成。為了管理日漸龐大的組織,管理團隊還得開始施行考績、打卡、罰錢等各種大公司才有,更加拖累生產力的官僚制度。

不久,我們發現公司的財務快速惡化,才剛募得的上億資金居然快要見底,而多數專案的尾款卻回收無期。最終,我們痛下決心,又把公司縮邊成 60 人,才勉強止血。

那次經驗幫我們幾個共同創辦人上了非常大的一課,專案型態的商業模式,並不是合約金額高就能賺錢。而公司規模化的過程,更必須按部就班,穩紮穩打的層層堆砌。也因此,我經常把「Pre-mature scaling is the root of all evil.」掛在嘴上,提醒創業者不要重蹈我們當年的覆轍,畢竟我們是繳了上億學費才得到這個教訓。

回頭看,我覺得自己很幸運,在對的時間點決定與學長一起創業,得到諸多投資人的支持,在過程中經歷了電子商務、企業軟體等多種商業模式的實作,也被迫學習募資、產品開發、行銷、管理,以及最艱難的業務工作。

如果沒有當年這些歷練,沒有碩網幫我們繳交的高昂學費,不會有今天的我。也因此,我經常鼓勵未來想創辦自己事業的人,第一件事情,應該先去參與別人的創業,從中學習各種關於創業、新創管理的知識與觀念,才是最務實的準備方式。

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[1] 現在想起來非常可惜,當初我們如果能有 Jeff Bezos 的長線思維,再給哈酷個 3、4 年,或許景象會很不一樣

[2] 當年多數專案的合約金額分三次給付,分別是 30% – 30% – 40%,其中 40% 的尾款必須在客戶驗收完成才能收到。而一般專案的毛利空間約是 20-40%,因此如果沒有拿到尾款,則該專案即是虧損。

(Photo via mommypants, CC License)

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