歡迎來到週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好
近期在 Kickstarter 上最讓我跌破眼鏡的，是 Prepd Pack 這個重新發明午餐便當盒的提案，目前為止已經獲得超過 1 萬人支持，贊助高達 134 萬美金。
跌破眼鏡的原因，是因為這便當盒實在不是什麼令人驚艷的方案，只是一個可以彈性放入模組化密封盒的設計而已，況且大便當盒與小密封盒的風格，老實說相當不搭。
到底為什麼它可以得到這麼多人支持，募得如此多的資金？請你先看看影片：
Prepd Pack – The Lunchbox Reimagined
原來，盒子之外，重點是 App 與食譜，引導你方便的準備，營養健康又好吃 (他們自己說的)，份量剛好可以放進這些密封盒的食物。
換句話說，這提案賣的是內容、是軟體，是一種生活型態，而不是便當盒。而顯然這樣的生活型態，有 1 萬多人的嚮往，因此這提案得到了 134 萬美金的資金支持。
所以這案例告訴我們，很多時候，賣便當盒，還不如賣一個生活型態。
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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導
這個網誌的長期讀者就知道，我近年來很少評論台灣的網路公司，因為那總會引起不必要的反作用力。不過昨天得到的這個領悟相當大，很想跟各位分享，國外又很少類似的案例，只好硬著頭皮寫下這篇文章。就麻煩各位用比較超然的角度，以理解概念的心態來讀，重點是得到啟發，而不是案例本身是不是完美無缺。
昨天一位記者朋友來找我聊創業家兄弟，因為她感到相當疑惑。
表面上看，這家公司實在沒什麼特別了不起的地方。它的 Apps 與網站介面，相當普通；它賣的東西，沒什麼爆點；它旗下的服務名稱 ─ 生活市集、好吃宅配網、大折扣，幾乎是菜市場式的直白；他們 Apps 的 Logo，甚至會讓你懷疑是不是用小畫家做出來的。
但如果你看看這家公司的經營成績，卻是出奇的好。一般台灣平台型電商新創公司，成長再快，跨越 10 億營收門檻也要 3-4 年，30 億門檻則要 5-7 年。更重要的，往往要 6-8 年的投資 (虧損、燒錢) 期，才能開始展現年度獲利。
然而創業家兄弟 2012 年 5 月創立，2014 年營業額就已經突破 14 億，並且開始獲利。到了今年 1 月，月營收已經來到 3.3 億，換句話說，沒有意外的話，創業第 4 年就會突破 30 億規模門檻。
沒有特別驚人之處的產品技術，也沒有特別驚人之處的商品、消費體驗，為什麼創業家兄弟市場成績卻如此的突出？我這位記者朋友推理的結論，那一定是創辦人有驚人之處。
結果他與創業家兄弟創辦人 Jerry (郭書齊) 約了時間採訪，聊完之後，她發現 Jerry 的確很清楚自己在做什麼，對於電商的經營也講得出一番道理，但如果把他跟像是 PChome 詹先生、91APP 的電商教父何英圻，或是 Payeasy 的林坤正總經理等前輩相比，Jerry 幾乎可以說是樸實，實在讓她講不出來有什麼特別的 Vision、領袖特質，或是個人魅力。
這就讓她非常奇怪了，這家公司的表現是如此出類拔萃，但卻講不出來為什麼，怎麼有這麼詭異的事情。
於是她跑來找我，創業家兄弟的投資人聊聊。
我直覺的答案是「執行力」，創業家兄弟這公司的執行力，是我看過網路公司裡面最頂尖的。但這不是個好答案，因為執行力是結果，不是原因。
於是記者朋友繼續追問我，我也就跟她邊聊邊想。聊了一陣之後，我大腦中有條線路突然打通了，啊，創業家兄弟是一台「Toyota」。
一台 Toyota 汽車，外表平凡無奇，拆開來看每個零件也平凡無奇。但當你把整台車組合起來，卻變成長期盤據多國銷售冠軍的超熱門車。為什麼？因為 Toyota 這個概念不能拆解來看，整個 Toyota 系統所產生的全體戰力，才是重點。
創業家兄弟也是同樣的道理。當其他電商公司有很多部門、同仁間的訊息同步、步伐同拍、方向一致，甚至是利益衝突、專業經理人把自己生涯目標凌駕在公司之上等等問題，創業家兄弟的公司上下，在我的觀察，幾乎沒有出現過類似的問題，差別就在這裡。
換言之，當別的公司浪費很多能量在內耗，創業家兄弟的能量，最有效率的推動公司往既定方向前進。因此，他們展現出來了超人的執行力。也因此，他們產生了幾乎令人無法置信的市場成績。
當然，這樣講還是太玄，為什麼創業家兄弟的整體戰力特別好？我的記者朋友繼續追問。我們又討論了一陣子，以下是我得到的幾個關鍵因子：
在創業家兄弟裡面，Jerry 負責扮演執行長的角色，而他的中心思想，如果你跟他聊過的話，幾乎就是「務實」、「建立商業模式」與「成長」三個詞可以涵蓋。他不喜歡出名，因此沒在經營個人品牌、極少接受訪問、也不太出席演講。他已經有 Track Record (先前戰績)，且只跟熟悉的投資人募資，因此兩輪增資都不需要跑 Roadshow (路演)。他只在乎商業模式的效率，因此不會單以產品美觀、商品數量，或是成本結構去評估一個新垂直可不可以繼續經營。當一個商業模式確立，那麼接著他就專注在讓它健康的成長。換言之，Jerry 厲害的地方不是他的領導魅力，而是他徹底執行減法的決心，把相對不重要的東西放掉，專注在少數幾項相對最重要的事情上面，而建立在這樣中心思想上的創業家兄弟，也難怪能有最少的浪費，最大的整體效能。
Jerry、Andy、Cindy、Kelly 四個人，分別是兄弟與各自的夫人。他們已經一起創業近 10 年，因此彼此間有高度的信任、高度的同步，與高度的默契。當他們各自展開去帶領不同部門，你幾乎可以確定，與其他公司相比，這些部門都較能以公司的利益最大化為目標，而不會因為被個人或是部門的利益所綁架。
社會新鮮人的壞處，是很多工作方法需要重新訓練。但他們的好處，就是沒有從其他公司帶來的陋習。當創業家兄弟要以他們與眾不同的減法中心思想、堅固的核心團隊為基礎，建立一個組織，社會新鮮人會是比較好的選擇，因為他們直接接受創業家兄弟核心團隊所要建立的公司文化，並且成為這個文化最好載體。
最後，創業家兄弟這個團隊還有一個特別的地方，就是他們幾乎沒有長期計畫。事實上，他們常常連下個月要做什麼，都不知道。如果你在會議上問他們，Jerry 或許會給你一個模糊的答案，但常常下個月再開會時，實際情況根本跟當初想的不一樣。
這或許聽起來很恐怖，一個組織沒有計畫、想到就做，經常朝令夕改。的確，如果這個組織沒有好的中心思想、沒有優秀的核心團隊、沒有務實的文化，那麼的確會像無頭蒼蠅般亂竄，難有什麼成績。但創業家兄弟不同，由於他們有明確的中心思想、有堅實的核心、有好的文化，這時，處在網路這個極速變動的市場，不一定要有計畫。
計畫的優點是讓團隊知道如何期待，但缺點也是讓團隊有錨定效應 (Anchoring)，當計畫需要改變時，總會產生無謂的反彈。因此，如果你有明確的方向、優秀的團隊、好的工作文化，但不確定海象，那麼最好方法，就是邊走邊看、邊看邊調。
所以這就是我眼中的創業家兄弟。
當然，所有組織都是極度複雜的體系，我只是從某個特定視角觀察，因此不一定能完全覆蓋每個視角的觀點。而一家公司、一個策略、一個人物，也不可能完全沒有缺點。但這麼一家表面上看起來平凡無奇的公司，卻能夠有這麼突出的市場成績，背後的確隱含了一個大道理。
希望我今天的文章，有協助你理解這個大道理，大家加油！
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(Photo via neilmoralee, CC License)
在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導
前陣子，為了準備一場演講，我花了不少時間思考整理，把我認為對創業 CEO 而言，最恆常不變的心法，列舉出來。
今天就與大家分享這個清單。
從 0 開始的初創者，往往必須先達到第一個 Product-Market Fit，才算拿到比賽的門票。但進場之後，你會發現對手從四面八方湧入、讓賽事快速增溫、賽場趨於飽和，而新技術、新平台也會出現，也會讓主場一夕之間變成客場。
所以你必須不斷隨著市場動態調整你的產品，維持最好的 PMF，也必須適時進入第二、第三個賽場，追求更多的領先地位。你甚至需要學會資本操作，在有極大潛力新對手剛萌芽時，就把他們收編麾下。
換言之，無論你前一秒多成功都不能得意，最好這一秒就把它忘記，努力去追求下一秒更大的成功。Steve Jobs 稱這個心態叫 Stay Hungry，好像是可以用意識控制一樣。但經營 AppWorks 六年、觀察上百位創業 CEO 下來，我目前的結論是 Hungry 恐怕無法製造，因為它的種子往往從一個創業者還沒創業時，就已經埋下，而在創業者選擇領域時，就已經決定了它可以生長的時間、空間。
因此，第一個 PMF 對於初創者很重要，但對於創業 CEO 來說，不斷達到 PMF 更重要。而提供這個無止盡追求源源不絕動力的，就是 Founder-Market Fit，這個驅動引擎。所以，選擇市場時，選擇你真心想要改變、真心想要創造顛覆的領域，極度重要。
自從 Lean Startup 開始流行後，坊間很多創業相關的文章、書籍，都鼓勵創業者們要「勇於犯錯」、「趕快失敗」、「用低成本、短時間方式去失敗」。這樣的說法當然不是完全錯誤，但其實只講了一半，很容易造成誤會。
犯錯的重點不是為了犯錯，而是為了從實做中得到珍貴的教訓、學習。如果犯錯之後沒辦法從中得到學習，或是得到的學習與創業的主要方向沒有太多關係，那麼這些錯無論犯得再快、再低成本，其實都是浪費的。
成本不是重點，機會成本才是重點
所以身為一個需要不斷找到 PMF 的創業 CEO，出發點應該是永遠在追求成功，同時擁抱這個追求造成的所有結果。成功，那就朝著目標前進一步。失敗，那就修正後再繼續追求。
觀察創業 CEO 時，最讓我不忍賭的就是意外的成功，也就是在沒有積累到足夠實力前，就因為幸運女神的突然眷顧，得到了一個極大的短期成功，像是產品意外暴紅、媒體突然追捧，或是拿到一筆遠大過需要的資金等等。
這些故事的結局幾乎都是悲慘的，因為團隊實力不夠，無法把短期動能轉化為長期位能，卻為了支應隨之而來的種種，打亂了原本的步調、方向，等到風口一過，團隊又從空中跌回地面，輕者白白浪費時間，重者團隊分崩離析，比沒走上這遭還慘。
所以如果說成功是三分運氣、七分實力，那麼積累實力才是重點。有實力的團隊，成功只是時間的問題。沒有實力的團隊，不可能永遠都走大運。
許多創業者都會把顧客至上掛在嘴邊，但能做到真正「客」觀，也就是從顧客的觀點看事情的，其實很少。真正客觀的創業 CEO，不僅很在意顧客的感受，而且還能真的去理解顧客的感受。他們往往是非常現場主義的，會把自己歸零，親身去體驗第一次、第二次、第三次來的顧客，走過的歷程、得到的服務品質，然後比任何人都還早看見需要改善的缺點。
網路是流量經濟學，一個點擊新台幣 8 元，買 100 個流量來我網站，有 4% 會下單、客單價 1,000 元、毛利 25%，算起來最後就可以賺 50 元 [1]。這個公式放大 1 萬倍，就可以賺 50 萬。如果 CPC 變成 7 元，我就可以多賺 25 萬。如果轉換率變成 5%、客單價變 1,200、毛利率變成 30%，我都可以多賺。
網路的初創業者往往花很多時間在這樣的優化工作上，但其實這個工作是相當短線思維的。如果這些來過的訪客，未來都不想再來；如果這些買過的顧客，未來都不想再買，那麼無論你再怎麼優化流量經濟，這門生意都是沒有未來的。
因此優秀的創業 CEO，在想的不是如何把流量成本變低、轉換率變高，優秀的創業 CEO，在想的是如何讓顧客一試成主顧。因為只有這樣，才代表你的商品、通路，真正有長期價值。況且，網路的基礎就是流量成本隨著時間不斷墊高，在這樣的大環境下，一顆好的回購引擎，更是長期成功必備的核心資產。
過去 8 年，隨著社群媒體的普及，坊間出現了林林總總所謂「口碑行銷」的推廣服務。只要品牌拿出預算，服務公司就會請有影響力的部落客協助發文製造口碑。這聽起來是很美好的事情，東西好但知名度低的新品牌，借助部落客既有的影響力，去讓更多人知道、理解這個品牌，進而愛上它的商品。
但真實的情況我們都知道，大多使用口碑行銷的，都是東西其實不夠好，但硬是要花錢去推廣的產品、餐廳、服務，最後搞得消費者對於這類商業推文產生反感，品牌花了錢也沒辦法真的得到好口碑。
所以大家應該要重新思考口碑這件事。當全世界有 16 億、全台灣有 1,600 萬用戶，經常掛在 Facebook 上，他們最常討論的話題之一，就是生活中接觸到的好事物。所以品牌該做的工作，就是把自己的產品與服務，做到極致，變成那些顧客等不及要跟朋友分享的美好東西，而口碑自然而然就會發酵。
所以優秀的創業 CEO，在面對顧客，甚至是媒體、供應商、通路夥伴、投資人時，時時刻刻都在想，他要怎麼真的解決對方的問題、提供對方想要的服務，然後獲得對方真心的推薦。真正有效的口碑買不到，必須要腳踏實地的一個個贏來。
初階的 CEO 花時間設計組織結構，中階 CEO 花時間吸引、留下、培養對的人才，而最高段的 CEO，花時間建立公司的文化。
舉例來說，大多數公司都會讓同仁填寫費用申請表，而這個表單、乃至於整個申請流程的設計，往往是由財務部主導，所以它的各種瑣碎規矩，也通常是以財務部管理方便為考量。
但問題是，財務部門的工作效率，與公司整體商業模式的健康成長，往往是呈現負相關的。換言之，財務部門越優化，往往越增加其他部門的工作成本，犧牲公司的整體戰鬥力。
而在多數的企業裡面，通常有大大小小無數個類似費用申請表這樣的內部優化問題。這些內部問題，幾乎都無法透過調整組織來解決 (僅調整組織可能可以解決舊問題，但往往會產生新問題)，或許可以透過找人才來改善 (但優秀、有系統思維的人才非常難找)，但絕對可以透過文化來逆轉。
所以優秀的創業 CEO，非常在意公司的文化，也非常多的時間在建立、修正它。因為擁有好的文化，是讓公司整體戰鬥力提昇最重要的方法。
最後，上述的這些心法，以及種種身為 CEO 必須要擁有的智慧與知識，你都必須要自己先有透徹的領悟，才有辦法真的在公司中施行。因此，老話一句，你就是公司的天花板，你不進步，公司就不會進步。唯有隨時隨地都在積極學習的創業 CEO，才能給公司最大的成長空間。加油！
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[1] 邊際貢獻度，還要扣掉人事等營業費用才是稅前淨利
(Photo via nickerwin, CC License)
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