在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #7，今天討論的是第九章 Using Design。
具有良好組織與領導的人群，可以打敗武藝高超的個人或是小團體。
這句話與 Hannibal 打敗羅馬軍隊的故事，點出了「策略」的價值。當一個系統與另一個系統對上，比較的不是個別元件的強度，而是整體系統的表現。好的領導者組織自己的團隊，讓對的工作在對的時間、對的地點，以對的順序被執行，以產生需要達到的結果。
Premeditation 事前準備
關於「事前引導」與「即時適應並反應」之間的平衡，大家有非常激烈的辯論。但無論如何，總會有某種形式的事前引導。根據定義，瞎矇不是一種策略。
創業的確不需要厚達 60 頁的計劃書，但那不代表創業者都是完全憑直覺行事的。事實上，我認識的好創業者都是非常厲害的策略家，無論在引導與即時反應之間他們選擇如何的平衡，有一點你可以確定的，他們都能牢牢掌握當前的戰局，深刻認知自己的優勢與劣勢，然後因而擬定、調整接下來的最佳策略。
Anticipation 預測
在賽局理論中，我們預期對手是像我們一樣理性的。非常明顯的，Hannibal 並沒有這樣的預期。無論單獨的羅馬士兵是如何的理性，在 Hannibal 眼中，羅馬軍隊是一個擁有歷史、傳統、教條與標準訓練的組織。
在設計策略時，了解競爭對手的「心態」與「慣性」非常重要，因為這些才是讓他們背離「理性」，露出破綻的最重要原因。面對消費者也是相同的道理，一味訴求理性的「C/P 值」，你只會得到合理的超低毛利率。就像文中 Paccar 的案例一樣，懂得 Leverage 人性的驕傲、懶惰、嫉妒等弱點，你才有機會建立真正的品牌。
Design of Coordinated Action 設計交響樂般的行動
當有人說「管理者是決策者時」，他們在談論的並不是一個策略家，因為真正的策略家，其實是一個設計師
當一個策略要被精準的執行，最理想的狀態當然是讓公司全體都能夠完整的抓住這個策略。但實務上那有難度，畢竟不是每個人都是策略家。所以一個好領導人勢必也必須是一個好的組織設計者，他能夠設計出一個架構，讓一個策略中的種種階段任務被分配下去執行，結合在一起後便成為組織需要的結果。
這裡面有兩個非常重要的重點，我認為。第一是「防呆設計」。當一個策略需要被精密的執行，某一個部門的錯誤將會造成嚴重的骨牌效應。因此，好的領導者不僅能夠把任務正確的分割，並且在設計分割時，能夠把防呆的機制都考量進去。
第二，「節奏」非常重要。既然是「交響樂般」的行動，如果階段任務發生的時間順序不對，也無法造成想要的結果。所以在設計時間軸時，好領導者必須把「交接的信號」都設計清楚，好確保事情會隨著需要的韻律依序發生。
生於憂患死於安樂
既有的資源可以是創造新資源的槓桿，但它們也可能是創新的阻礙。領導有方的企業必須要經常棄置資源，就像他們汰換設備一樣。然而「戰略資源」常深刻的烙印在企業組織裡面，大多數的公司將發現它很難被調整。
最後 Rumelt 討論了「成功地執行了一個偉大的策略」後，會發生的事情。簡而言之，成功的策略會讓你取得一個長期有效、非常鞏固的戰略資源，例如 Windows 與 Office 兩支超賺錢的產品線。在這戰略資源的「保佑」之下，領導者不需要做什麼更多的策略布局，甚至即便公司管理得不怎麼樣，組織還是能夠有長期的獲利。這時企業會陷入安逸，甚至開始內耗，再也無法有「交響樂般的行動」。等到該戰略資源逐漸半衰，企業需要重整旗鼓時，領導人將會發現公司內的官僚體系早已陷入互相牽制的僵局，再也無法組織起任何策略行為。
因此，一個好的領導人除了要透過策略與執行來把公司帶到更好的戰略位置，還必須要設計組織，讓一時的成功不致於帶來長期的病灶。到這裡，Rumelt 的 Good Strategy Bad Strategy 與 Jim Collins 的 How the Mighty Fall 和 Great by Choice 連成了一線，天下的道理，的確是殊途同歸的。
下禮拜，讓我們繼續聊第十章的 Focus 與第十一章的 Growth。
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(Photo via osterwalder, CC License)
