在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #6，聊完了策略思考裡面最重要的觀念「Leverage」後，Rumelt 接著帶我們進入了由 Leverage 衍生出來的兩個概念：第七章的「Proximate Objectives」與第八章的「Chain-link Systems」。
Proximate Objectives 階段性任務
一個領導者最好用的工具之一，就是創造階段性任務 — 一個距離我們夠近，可以實現的小目標。階段性任務應該是一個組織可以合理的達成，甚至以秋風掃落葉之姿灌爆的小目標。
長遠的目標，根據定義，當然不是一蹴可及的。所以一個領導者應該要為組織定義階段性任務，一步步的往目標穩定推進。有些時候要把遠大目標分為 3 階段，則每階段的任務就是三分之一，就像《十倍勝》裡的南極探險隊。但更多的時候，階段性目標是把遠大目標裡面的元件一個個拆開來完成。
就像書裡面講要改善聲望的地區性商學院一樣，最終，他們的好策略是先去研究雇主們需要的是怎麼樣的人才，然後根據這個改善教學內容，等到畢業生就業的情況大幅改善，則學校的聲望自然會提昇。同樣的道理，就像任何 Startup 一樣，一個 Internet Startup 最終必須要成為一個長期獲利的偉大企業。但在達到那個遠大目標之前，先做出市場喜歡的產品，吸引到一批批忠誠的用戶，通常是不錯的幾個早期階段性任務。而即使是要開始獲利，先從 0 到 1，也就是先達到 LTV > CPA，接著再想辦法從 1 到 100，也就是「規模化」，也是不錯的分階段完成方法。
Chain-link Systems 環環相扣的系統
一個系統有所謂「環環相扣」邏輯，它的表現被「最弱的子系統」所限制，這裡的「子系統」也就是所謂的「環節」。當有一個「最弱環節」時，增強鏈上的其它環節，並沒有辦法讓整個鏈結變得更強壯。
這一章與上一章是交相輝映的，第七章講的是外部系統中的弱環節，值得我們先完成的階段性任務。而這一章講的就是內部系統中的弱環節，值得我們優先改善的階段性任務。其中我最喜歡 Marco Tinelli 改善家族機具公司的故事，他先花一年改善產品，然後接著重新訓練業務人員，等到產品競爭力、業績都有了起色，最後再花九個月的時間改善成本結構。經過了三個階段的任務，他一個個改善了組織內的弱環節，最終達到了重整公司的目標 — 有讀賈伯斯傳的人，應該會發現 Tinelli 的策略與 Jobs 扭轉 Apple 的過程有異曲同工之妙。而其實說穿了，好產品 → 好通路 → 好客戶 → 營運最佳化，也是創業的最基本策略。
或者你可以用前一章 Leverage 的觀念去想這兩章，階段性任務就是外部目標中，最有 Leverage 的短期目標。而改善弱環節，則是內部目標中最有 Leverage 的重點項目。而到此為止，Rumelt 也算是完整傳達了 Leverage 的精神與作法。
關於好策略壞策略的第七、第八章，如果你有自己的心得，歡迎留言讓大家參考。下禮拜，我們將接著討論第九章 Using Design。
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