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創業 CEO:好策略設下階段任務,從弱環節著手

June 10th, 2013

Firefighters breaking into a roof

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #6,聊完了策略思考裡面最重要的觀念「Leverage」後,Rumelt 接著帶我們進入了由 Leverage 衍生出來的兩個概念:第七章的「Proximate Objectives」與第八章的「Chain-link Systems」。

Proximate Objectives 階段性任務

一個領導者最好用的工具之一,就是創造階段性任務 — 一個距離我們夠近,可以實現的小目標。階段性任務應該是一個組織可以合理的達成,甚至以秋風掃落葉之姿灌爆的小目標。

長遠的目標,根據定義,當然不是一蹴可及的。所以一個領導者應該要為組織定義階段性任務,一步步的往目標穩定推進。有些時候要把遠大目標分為 3 階段,則每階段的任務就是三分之一,就像《十倍勝》裡的南極探險隊。但更多的時候,階段性目標是把遠大目標裡面的元件一個個拆開來完成。

就像書裡面講要改善聲望的地區性商學院一樣,最終,他們的好策略是先去研究雇主們需要的是怎麼樣的人才,然後根據這個改善教學內容,等到畢業生就業的情況大幅改善,則學校的聲望自然會提昇。同樣的道理,就像任何 Startup 一樣,一個 Internet Startup 最終必須要成為一個長期獲利的偉大企業。但在達到那個遠大目標之前,先做出市場喜歡的產品,吸引到一批批忠誠的用戶,通常是不錯的幾個早期階段性任務。而即使是要開始獲利,先從 0 到 1,也就是先達到 LTV > CPA,接著再想辦法從 1 到 100,也就是「規模化」,也是不錯的分階段完成方法。

Chain-link Systems 環環相扣的系統

一個系統有所謂「環環相扣」邏輯,它的表現被「最弱的子系統」所限制,這裡的「子系統」也就是所謂的「環節」。當有一個「最弱環節」時,增強鏈上的其它環節,並沒有辦法讓整個鏈結變得更強壯。

這一章與上一章是交相輝映的,第七章講的是外部系統中的弱環節,值得我們先完成的階段性任務。而這一章講的就是內部系統中的弱環節,值得我們優先改善的階段性任務。其中我最喜歡 Marco Tinelli 改善家族機具公司的故事,他先花一年改善產品,然後接著重新訓練業務人員,等到產品競爭力、業績都有了起色,最後再花九個月的時間改善成本結構。經過了三個階段的任務,他一個個改善了組織內的弱環節,最終達到了重整公司的目標 — 有讀賈伯斯傳的人,應該會發現 Tinelli 的策略與 Jobs 扭轉 Apple 的過程有異曲同工之妙。而其實說穿了,好產品 → 好通路 → 好客戶 → 營運最佳化,也是創業的最基本策略。

或者你可以用前一章 Leverage 的觀念去想這兩章,階段性任務就是外部目標中,最有 Leverage 的短期目標。而改善弱環節,則是內部目標中最有 Leverage 的重點項目。而到此為止,Rumelt 也算是完整傳達了 Leverage 的精神與作法。

關於好策略壞策略的第七、第八章,如果你有自己的心得,歡迎留言讓大家參考。下禮拜,我們將接著討論第九章 Using Design。

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