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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

從事創業輔導近六年，我最大的領悟，就是真正有效的領導者教育，不是言教、也不是身教，而是「不教」。

舉例來說，前幾天，有個加入 AppWorks 一年的創業者突然傳來一個訊息，她說：

Jamie, 我們團隊前陣子換了技術長，之前那位能力超強，但是跟我價值觀非常不合，因此過去一年團隊總是浪費時間在原地打轉。自從換了新的技術長，溝通變得非常順暢，我心中想的產品功能也一個個被實現。我現在終於知道你常說的「價值觀是團隊的核心」和「人才是根本」是什麼意思，真是痛過才有的領悟。

換言之，之前我花了超多力氣在課堂、案例分析、一對一諮詢中，想要傳遞給他們的道理，基本上並沒有太多效果。這些智慧，總是要等到他們親身經歷了，才能徹底的理解。

回頭看我自己的人生，也是一模一樣的情況。

越早犯錯，越早領悟

我現在悟得的道理，絕大多數都不是任何一個老師、前輩傳授給我的。我之所以可以比一些同年齡創業者有稍微多一點的領悟，說穿了，只是我出道較早。在大三那年，以 21 歲的「稚齡」，我就跟學長共同創辦碩網，又碰到 1999 那個蒸蒸日上的年代，因此過程中有很多空間，把所有初心者能幹的蠢事，很早都做過一遍，如此而已。

而如果你去跟很多人們眼中所謂的「成功者」聊聊，他們也幾乎都會跟你說一模一樣的故事。換言之，關於人性、組織、領導、市場、戰略等這些道理的學習，幾乎根本無法言傳，只能讓後輩親身經歷，讓他們自己去得到領悟。

今天的 SOP 越成功，明天的經理人越失敗

如果是這樣，那麼套用在一個企業組織中，你會發現當組織有很強的領導者、很完美的 SOP [1]，總是讓團隊能成功達成目標，那麼長期而言，這個公司其實是走在失敗道路上的，因為它的成員會缺乏種種需要親身經歷才能有的領悟，無法真正的成長、成熟，未來成為獨當一面的領袖。

如果一個組織沒辦法從內部培養優秀的幹部，那就必須仰賴進口，但外來的經理人有歷史知識、價值觀、文化、自身利益與組織利益整合等等挑戰，也有穩定性、成本、供給的問題，都會限制組織的健康成長。

如果拿這個模型來理解像是 Nokia、Motorola、Groupon、Zynga、Yahoo、HP 這些曾經超級成功，而後又陷入惡性循環的公司，那我們就能更進一步解釋，為什麼很多時候，當這些公司在前一刻越是成功，往往越是埋下下一刻失敗的種子。

因為當他們超級成功的時候，基本上代表著內部正把某種成功的模式下放到極致，組織裡面的每個人，都全心全意的專注在放大這個模式。換言之，同仁們多數時間在複製貼上前人創造的成功模式，但幾乎沒有機會去重複前人達到成功模式之前，所犯過的種種過錯，得到他們所得到的領悟。

因此，當既有模式開始頂天，公司需要延伸出新業務，或是當環境改變、競爭者出現，公司需要跟著適應時，這些有很多成功執行經驗、自信心很高的同仁，反而缺乏從失敗中取得的領悟、積累的智慧，來帶領團隊，摸索著創造下一個新的成功模式。

也是台灣的問題

而把這個模型放大到台灣，你也可以發現我們存在的問題。我們的整個社會文化、教育體系，基本上就是在要求年輕人複製貼上前人已經創造的知識。在整個長大的過程中，我們無所不用其極的去避免年輕人失敗，以為這樣就能讓他們走在安全的道路上。

但事實是，這樣的教育、這樣的文化，不僅在剝奪下一代從犯錯中領悟的權力，也在削弱我們未來棟梁的領導能力。也難怪，當世界的價值創造核心從硬體快速轉移到軟體、網路、數位經濟，我們的企業，乃至於我們整個國家，並沒有出現足夠的新一代領袖，可以帶領大家開創新的成功模式。因此，我們的 GDP 成長陷入了困境。

犧牲今天的成長，換取後天的跳躍

也就是說，在帶領一個 1-100 企業，快速規模化成功商業模式的同時，你不應該把這個成長驅動到極致。相反的，你應該刻意留下一些犯錯空間，讓同仁們有機會從中得到領悟。換言之，犧牲一些公司今日的成長，換取同仁明日的成長，以確保組織後天的競爭力。

如果你同意這個觀點，那麼亡羊補牢，猶未晚矣。新的一年，讓我們從自己開始，不要阻止同仁們犯錯，甚至刻意的讓他們去犯錯，因為今日他們得到越多領悟，我們的團隊、公司，乃至於整個台灣的後天，就會越強壯。

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[1] SOP = 標準執行程序

(本文編輯後刊登於《30》; Graph via kaceyjordan, CC License)

歡迎來到週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好

近期在 Kickstarter 上最讓我跌破眼鏡的，是 Prepd Pack 這個重新發明午餐便當盒的提案，目前為止已經獲得超過 1 萬人支持，贊助高達 134 萬美金。

跌破眼鏡的原因，是因為這便當盒實在不是什麼令人驚艷的方案，只是一個可以彈性放入模組化密封盒的設計而已，況且大便當盒與小密封盒的風格，老實說相當不搭。

到底為什麼它可以得到這麼多人支持，募得如此多的資金？請你先看看影片：

Prepd Pack – The Lunchbox Reimagined

原來，盒子之外，重點是 App 與食譜，引導你方便的準備，營養健康又好吃 (他們自己說的)，份量剛好可以放進這些密封盒的食物。

換句話說，這提案賣的是內容、是軟體，是一種生活型態，而不是便當盒。而顯然這樣的生活型態，有 1 萬多人的嚮往，因此這提案得到了 134 萬美金的資金支持。

所以這案例告訴我們，很多時候，賣便當盒，還不如賣一個生活型態。

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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

這個網誌的長期讀者就知道，我近年來很少評論台灣的網路公司，因為那總會引起不必要的反作用力。不過昨天得到的這個領悟相當大，很想跟各位分享，國外又很少類似的案例，只好硬著頭皮寫下這篇文章。就麻煩各位用比較超然的角度，以理解概念的心態來讀，重點是得到啟發，而不是案例本身是不是完美無缺。

昨天一位記者朋友來找我聊創業家兄弟，因為她感到相當疑惑。

表面上看，這家公司實在沒什麼特別了不起的地方。它的 Apps 與網站介面，相當普通；它賣的東西，沒什麼爆點；它旗下的服務名稱 ─ 生活市集、好吃宅配網、大折扣，幾乎是菜市場式的直白；他們 Apps 的 Logo，甚至會讓你懷疑是不是用小畫家做出來的。

但如果你看看這家公司的經營成績，卻是出奇的好。一般台灣平台型電商新創公司，成長再快，跨越 10 億營收門檻也要 3-4 年，30 億門檻則要 5-7 年。更重要的，往往要 6-8 年的投資 (虧損、燒錢) 期，才能開始展現年度獲利。

然而創業家兄弟 2012 年 5 月創立，2014 年營業額就已經突破 14 億，並且開始獲利。到了今年 1 月，月營收已經來到 3.3 億，換句話說，沒有意外的話，創業第 4 年就會突破 30 億規模門檻。

沒有特別驚人之處的產品技術，也沒有特別驚人之處的商品、消費體驗，為什麼創業家兄弟市場成績卻如此的突出？我這位記者朋友推理的結論，那一定是創辦人有驚人之處。

結果他與創業家兄弟創辦人 Jerry (郭書齊) 約了時間採訪，聊完之後，她發現 Jerry 的確很清楚自己在做什麼，對於電商的經營也講得出一番道理，但如果把他跟像是 PChome 詹先生、91APP 的電商教父何英圻，或是 Payeasy 的林坤正總經理等前輩相比，Jerry 幾乎可以說是樸實，實在讓她講不出來有什麼特別的 Vision、領袖特質，或是個人魅力。

這就讓她非常奇怪了，這家公司的表現是如此出類拔萃，但卻講不出來為什麼，怎麼有這麼詭異的事情。

於是她跑來找我，創業家兄弟的投資人聊聊。

我直覺的答案是「執行力」，創業家兄弟這公司的執行力，是我看過網路公司裡面最頂尖的。但這不是個好答案，因為執行力是結果，不是原因。

原來是一台 Toyota

於是記者朋友繼續追問我，我也就跟她邊聊邊想。聊了一陣之後，我大腦中有條線路突然打通了，啊，創業家兄弟是一台「Toyota」。

一台 Toyota 汽車，外表平凡無奇，拆開來看每個零件也平凡無奇。但當你把整台車組合起來，卻變成長期盤據多國銷售冠軍的超熱門車。為什麼？因為 Toyota 這個概念不能拆解來看，整個 Toyota 系統所產生的全體戰力，才是重點。

創業家兄弟也是同樣的道理。當其他電商公司有很多部門、同仁間的訊息同步、步伐同拍、方向一致，甚至是利益衝突、專業經理人把自己生涯目標凌駕在公司之上等等問題，創業家兄弟的公司上下，在我的觀察，幾乎沒有出現過類似的問題，差別就在這裡。

換言之，當別的公司浪費很多能量在內耗，創業家兄弟的能量，最有效率的推動公司往既定方向前進。因此，他們展現出來了超人的執行力。也因此，他們產生了幾乎令人無法置信的市場成績。

當然，這樣講還是太玄，為什麼創業家兄弟的整體戰力特別好？我的記者朋友繼續追問。我們又討論了一陣子，以下是我得到的幾個關鍵因子：

1. 減法中心思想

在創業家兄弟裡面，Jerry 負責扮演執行長的角色，而他的中心思想，如果你跟他聊過的話，幾乎就是「務實」、「建立商業模式」與「成長」三個詞可以涵蓋。他不喜歡出名，因此沒在經營個人品牌、極少接受訪問、也不太出席演講。他已經有 Track Record (先前戰績)，且只跟熟悉的投資人募資，因此兩輪增資都不需要跑 Roadshow (路演)。他只在乎商業模式的效率，因此不會單以產品美觀、商品數量，或是成本結構去評估一個新垂直可不可以繼續經營。當一個商業模式確立，那麼接著他就專注在讓它健康的成長。換言之，Jerry 厲害的地方不是他的領導魅力，而是他徹底執行減法的決心，把相對不重要的東西放掉，專注在少數幾項相對最重要的事情上面，而建立在這樣中心思想上的創業家兄弟，也難怪能有最少的浪費，最大的整體效能。

2. 堅固的核心團隊

Jerry、Andy、Cindy、Kelly 四個人，分別是兄弟與各自的夫人。他們已經一起創業近 10 年，因此彼此間有高度的信任、高度的同步，與高度的默契。當他們各自展開去帶領不同部門，你幾乎可以確定，與其他公司相比，這些部門都較能以公司的利益最大化為目標，而不會因為被個人或是部門的利益所綁架。

3. 以社會新鮮人為主的初期同仁

社會新鮮人的壞處，是很多工作方法需要重新訓練。但他們的好處，就是沒有從其他公司帶來的陋習。當創業家兄弟要以他們與眾不同的減法中心思想、堅固的核心團隊為基礎，建立一個組織，社會新鮮人會是比較好的選擇，因為他們直接接受創業家兄弟核心團隊所要建立的公司文化，並且成為這個文化最好載體。

4. 不做長期計畫

最後，創業家兄弟這個團隊還有一個特別的地方，就是他們幾乎沒有長期計畫。事實上，他們常常連下個月要做什麼，都不知道。如果你在會議上問他們，Jerry 或許會給你一個模糊的答案，但常常下個月再開會時，實際情況根本跟當初想的不一樣。

這或許聽起來很恐怖，一個組織沒有計畫、想到就做，經常朝令夕改。的確，如果這個組織沒有好的中心思想、沒有優秀的核心團隊、沒有務實的文化，那麼的確會像無頭蒼蠅般亂竄，難有什麼成績。但創業家兄弟不同，由於他們有明確的中心思想、有堅實的核心、有好的文化，這時，處在網路這個極速變動的市場，不一定要有計畫。

計畫的優點是讓團隊知道如何期待，但缺點也是讓團隊有錨定效應 (Anchoring)，當計畫需要改變時，總會產生無謂的反彈。因此，如果你有明確的方向、優秀的團隊、好的工作文化，但不確定海象，那麼最好方法，就是邊走邊看、邊看邊調。

最大化整體戰力才是重點

所以這就是我眼中的創業家兄弟。

當然，所有組織都是極度複雜的體系，我只是從某個特定視角觀察，因此不一定能完全覆蓋每個視角的觀點。而一家公司、一個策略、一個人物，也不可能完全沒有缺點。但這麼一家表面上看起來平凡無奇的公司，卻能夠有這麼突出的市場成績，背後的確隱含了一個大道理。

希望我今天的文章，有協助你理解這個大道理，大家加油！

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(Photo via neilmoralee, CC License)