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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

前陣子，為了準備一場演講，我花了不少時間思考整理，把我認為對創業 CEO 而言，最恆常不變的心法，列舉出來。

今天就與大家分享這個清單。

1. Founder-Market Fit 比 Product-Market Fit 重要

從 0 開始的初創者，往往必須先達到第一個 Product-Market Fit，才算拿到比賽的門票。但進場之後，你會發現對手從四面八方湧入、讓賽事快速增溫、賽場趨於飽和，而新技術、新平台也會出現，也會讓主場一夕之間變成客場。

所以你必須不斷隨著市場動態調整你的產品，維持最好的 PMF，也必須適時進入第二、第三個賽場，追求更多的領先地位。你甚至需要學會資本操作，在有極大潛力新對手剛萌芽時，就把他們收編麾下。

換言之，無論你前一秒多成功都不能得意，最好這一秒就把它忘記，努力去追求下一秒更大的成功。Steve Jobs 稱這個心態叫 Stay Hungry，好像是可以用意識控制一樣。但經營 AppWorks 六年、觀察上百位創業 CEO 下來，我目前的結論是 Hungry 恐怕無法製造，因為它的種子往往從一個創業者還沒創業時，就已經埋下，而在創業者選擇領域時，就已經決定了它可以生長的時間、空間。

因此，第一個 PMF 對於初創者很重要，但對於創業 CEO 來說，不斷達到 PMF 更重要。而提供這個無止盡追求源源不絕動力的，就是 Founder-Market Fit，這個驅動引擎。所以，選擇市場時，選擇你真心想要改變、真心想要創造顛覆的領域，極度重要。

2. 追求成功，擁抱失敗

自從 Lean Startup 開始流行後，坊間很多創業相關的文章、書籍，都鼓勵創業者們要「勇於犯錯」、「趕快失敗」、「用低成本、短時間方式去失敗」。這樣的說法當然不是完全錯誤，但其實只講了一半，很容易造成誤會。

犯錯的重點不是為了犯錯，而是為了從實做中得到珍貴的教訓、學習。如果犯錯之後沒辦法從中得到學習，或是得到的學習與創業的主要方向沒有太多關係，那麼這些錯無論犯得再快、再低成本，其實都是浪費的。

成本不是重點，機會成本才是重點

所以身為一個需要不斷找到 PMF 的創業 CEO，出發點應該是永遠在追求成功，同時擁抱這個追求造成的所有結果。成功，那就朝著目標前進一步。失敗，那就修正後再繼續追求。

3. 實力比成功重要

觀察創業 CEO 時，最讓我不忍賭的就是意外的成功，也就是在沒有積累到足夠實力前，就因為幸運女神的突然眷顧，得到了一個極大的短期成功，像是產品意外暴紅、媒體突然追捧，或是拿到一筆遠大過需要的資金等等。

這些故事的結局幾乎都是悲慘的，因為團隊實力不夠，無法把短期動能轉化為長期位能，卻為了支應隨之而來的種種，打亂了原本的步調、方向，等到風口一過，團隊又從空中跌回地面，輕者白白浪費時間，重者團隊分崩離析，比沒走上這遭還慘。

所以如果說成功是三分運氣、七分實力，那麼積累實力才是重點。有實力的團隊，成功只是時間的問題。沒有實力的團隊，不可能永遠都走大運。

4. 真正客觀，堅信現場主義

許多創業者都會把顧客至上掛在嘴邊，但能做到真正「客」觀，也就是從顧客的觀點看事情的，其實很少。真正客觀的創業 CEO，不僅很在意顧客的感受，而且還能真的去理解顧客的感受。他們往往是非常現場主義的，會把自己歸零，親身去體驗第一次、第二次、第三次來的顧客，走過的歷程、得到的服務品質，然後比任何人都還早看見需要改善的缺點。

5. 第二次還會買，才是一門生意

網路是流量經濟學，一個點擊新台幣 8 元，買 100 個流量來我網站，有 4% 會下單、客單價 1,000 元、毛利 25%，算起來最後就可以賺 50 元 [1]。這個公式放大 1 萬倍，就可以賺 50 萬。如果 CPC 變成 7 元，我就可以多賺 25 萬。如果轉換率變成 5%、客單價變 1,200、毛利率變成 30%，我都可以多賺。

網路的初創業者往往花很多時間在這樣的優化工作上，但其實這個工作是相當短線思維的。如果這些來過的訪客，未來都不想再來；如果這些買過的顧客，未來都不想再買，那麼無論你再怎麼優化流量經濟，這門生意都是沒有未來的。

因此優秀的創業 CEO，在想的不是如何把流量成本變低、轉換率變高，優秀的創業 CEO，在想的是如何讓顧客一試成主顧。因為只有這樣，才代表你的商品、通路，真正有長期價值。況且，網路的基礎就是流量成本隨著時間不斷墊高，在這樣的大環境下，一顆好的回購引擎，更是長期成功必備的核心資產。

6. 口碑是贏來的

過去 8 年，隨著社群媒體的普及，坊間出現了林林總總所謂「口碑行銷」的推廣服務。只要品牌拿出預算，服務公司就會請有影響力的部落客協助發文製造口碑。這聽起來是很美好的事情，東西好但知名度低的新品牌，借助部落客既有的影響力，去讓更多人知道、理解這個品牌，進而愛上它的商品。

但真實的情況我們都知道，大多使用口碑行銷的，都是東西其實不夠好，但硬是要花錢去推廣的產品、餐廳、服務，最後搞得消費者對於這類商業推文產生反感，品牌花了錢也沒辦法真的得到好口碑。

所以大家應該要重新思考口碑這件事。當全世界有 16 億、全台灣有 1,600 萬用戶，經常掛在 Facebook 上，他們最常討論的話題之一，就是生活中接觸到的好事物。所以品牌該做的工作，就是把自己的產品與服務，做到極致，變成那些顧客等不及要跟朋友分享的美好東西，而口碑自然而然就會發酵。

所以優秀的創業 CEO，在面對顧客，甚至是媒體、供應商、通路夥伴、投資人時，時時刻刻都在想，他要怎麼真的解決對方的問題、提供對方想要的服務，然後獲得對方真心的推薦。真正有效的口碑買不到，必須要腳踏實地的一個個贏來。

7. 架構是骨人才是肉，文化則是血

初階的 CEO 花時間設計組織結構，中階 CEO 花時間吸引、留下、培養對的人才，而最高段的 CEO，花時間建立公司的文化。

舉例來說，大多數公司都會讓同仁填寫費用申請表，而這個表單、乃至於整個申請流程的設計，往往是由財務部主導，所以它的各種瑣碎規矩，也通常是以財務部管理方便為考量。

但問題是，財務部門的工作效率，與公司整體商業模式的健康成長，往往是呈現負相關的。換言之，財務部門越優化，往往越增加其他部門的工作成本，犧牲公司的整體戰鬥力。

而在多數的企業裡面，通常有大大小小無數個類似費用申請表這樣的內部優化問題。這些內部問題，幾乎都無法透過調整組織來解決 (僅調整組織可能可以解決舊問題，但往往會產生新問題)，或許可以透過找人才來改善 (但優秀、有系統思維的人才非常難找)，但絕對可以透過文化來逆轉。

所以優秀的創業 CEO，非常在意公司的文化，也非常多的時間在建立、修正它。因為擁有好的文化，是讓公司整體戰鬥力提昇最重要的方法。

8. CEO 就是公司的天花板

最後，上述的這些心法，以及種種身為 CEO 必須要擁有的智慧與知識，你都必須要自己先有透徹的領悟，才有辦法真的在公司中施行。因此，老話一句，你就是公司的天花板，你不進步，公司就不會進步。唯有隨時隨地都在積極學習的創業 CEO，才能給公司最大的成長空間。加油！

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[1] 邊際貢獻度，還要扣掉人事等營業費用才是稅前淨利

(Photo via nickerwin, CC License)

歡迎來到週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好

所有物理現象裡面，磁力的應用經常是會讓人大呼 Amazing 的。

來自日本九州的 Hoshinchu 團隊，把磁力結合日本傳統的盆栽藝術，在 Kickstarter 上提出了 Air Bonsai (空中盆栽) 專案，大獲好評，一週得到 2,834 個支持者，贊助高達 62 萬美金，即使他們的影片拍得讓人有點摸不著頭緒。

Air Bonsai

除了影片的故事線有點難以理解，空中盆栽專案的群募定價也相當高，基本不含植物的入門組就要美金 200 元，那之上含植物的限量版則開價 500 到 1 萬美金。但即便如此，才開賣不久，不僅獲得兩千多人支持，所有昂貴的限量版 Air Bonsai 都已被搶購一空。

所以這個案例再次為我們印證，一個好產品，自己會賣自己，不用太多解釋，就能讓一見鍾情的粉絲願意掏出很多錢來交換。

以上，希望這個案例能提供你一些啟發。

最後祝大家新的一年

火猴日進 大鬧天宮

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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

最近兩、三年，台灣吹起一股「社會企業」風，許多年輕人紛紛投入創辦這種新型態公司，不少政府單位也出來鼓勵，甚至連社企創投基金都被成立。所謂社會企業，簡單來說，就是公益組織與營利事業的合體。

傳統公益組織的難題

傳統的公益組織，肩負著解決社會問題的任務，但經濟上往往仰賴政府與民間的贊助。因此，這些組織的經營團隊，多半是年復一年、經常性的在募集資金。一旦某個公益組織試圖解決的問題，沒有得到足夠資源支配者的關注，或是變得「不流行」了，那便無法取得所需的款項。另一方面，當經濟不景氣時，社會問題變多，但捐助的人反而會因荷包縮水而變少，也造成逆循環的結構問題。

因此，長期以來，公益團體們最想要擁有的，便是經濟獨立，不用總絞盡腦汁在募款，可以更專注在解決實際社會問題上面。

傳統營利事業的問題

另一方面，傳統的營利事業，如果管理得宜，可以持續產生正向現金流，不需要一直對外募款。但同一時間，由於這些企業存在的目的是最大化股東權益，有時會過分偏廢短期利潤，因而出現濫放廢氣廢水、過度開墾、使用劣質原料、過度操勞同仁， 對社會造成長期的環境、公安、食安、顧客與員工身心健康等問題。

公益組織與營利事業合體

因此，在 20 世紀末，許多人開始思考，能不能結合公益組織與營利事業，同時解決雙方的問題，而創造出了「社會企業」這個概念。理想上，一個社會企業，可以同時擁有營利事業的正向現金流，與公益組織的社會責任感。它透過可延續的商業模式來產生長期、健康的利潤，因此不用經常苦苦哀求政府、企業、個人的善款。它又擁有社會的理想性，因此可以把賺來的錢投入在解決社會問題上。

理想與實務的差距

理論上，這是一個完美的組合，同時解決了公益團體太過仰賴捐助，以及營利事業太過追求短期私利的問題。只可惜實務上，事情並沒有這麼容易。

首先，一個社會企業必須從市場中獲利，但實務上，從市場中獲利極度困難。一個一般的營利事業，從創業到能夠在市場獲利，所謂「從 0 到 1」，往往僅有 1% 的成功機率。而一個社會企業，往往又比一個一般新創更理想化，更方方面面都企圖顧及社會整體的利益，因此它的成本結構、執行效率，往往也較一般新創來得低，換言之，成功機率恐怕也要比 1% 低上許多。

另一方面，市場是競爭的。一旦一個社企證明了某商業模式可行，很快就會出現眾多仿效者，壓低價格、拉高成本，讓該商業模式的獲利空間大幅降低，甚至消失。再者，當景氣不好，錢包縮水的消費者不僅會減少捐助，也會降低生活開銷，所以所謂可延續的商業模式，還是要受到景氣的波及，還是無法解決負循環問題。

最後，在市場競爭極高、成功機率極低的前提下，當社會企業要求生存，創業者難保不會為了節省開銷，在排放、原料、員工待遇等方面，又陷入無法顧及社會整體利益的陷阱。

因此，雖然社會企業的理想極好，但概念提出至今數十年，人類社會仍舊沒有看到大量的成功社企遍地開花結果。

廣義的社會企業

或者，從另一個角度去看，其實很多成功企業，雖然沒有自稱為社會企業，但本質上都有相當大的社企 DNA。最好的例子就是 Google，它長期提供強大的搜尋引擎，免費給所有民眾使用，只要能上網的人就能使用，連帳號註冊都不用。如果你仔細想想，Google 搜尋對於人類知識下放的貢獻，恐怕大過任何學校、出版社與官方、半官方組織。換言之，「資訊不對稱」這個存在人類社會數千年的巨大不平等因子，在 Google 面前消失了大半。因此，身為一個健康獲利的企業，且對於解決一個大型社會問題有極大貢獻，Google 其實相當符合社企的定義，只是它從來沒有如此宣稱自己罷了。

而像 Google 這樣免費提供問題解決方案的企業，我們還可以舉出幾千、幾萬家，從 Facebook、LINE，到痞客邦、udn.com、104，都解決了某種社會問題。

事實上，如果我們把思考的角度再打得更開，即便不是免費的服務，還是很有可能解決了某個社會問題。舉例來說，本篇文章同時發表的《30》雜誌，一本僅僅要價 149 元，但裡面收集的知識，如果要自己去取得，機會成本恐怕遠遠超過這個價錢。巷口的便利商店，讓你無時無刻可以取得需要的商品與服務，如果少了它，你取得這些東西的機會成本，恐怕也要大幅提高。

換言之，當市場高度競爭，消費者每分錢都要花在刀口，一個服務如果不是最能為他們解決問題、帶來價值，是無法獲得青睞、也無法在市場中存活的。

反面來說，如果某個企業在它的商業行為上，對社會的整體利益造成傷害，且這個傷害是許多人所不願見的，那麼消費者必定用不買、不用，甚至是秒買秒退來懲罰，讓該企業得到教訓，甚至破產倒閉。

所以，當某個企業對社會有正外部性，更多消費者會偏好它的產品，讓它的營運更好、更能對社會做出貢獻，無論它有沒有宣稱自己是社會企業，反之亦然。換言之，所有成功企業，勢必都要是某種社會企業，這道理在社群媒體發達的 21 世紀，尤其將會更重要，如此而已。

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(本文編輯後刊登於《30》; Graph via Mathers, CC License)