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俗語說「強將手下無弱兵」，但是他們沒有告訴你的是「強將手下無強將」。每當一個強勢的領導人離開了他的組織，繼任的接班人幾乎很少能夠挺起原來的位置。這裡面有磨練的問題 — 這些副手早已長期習慣把決策外包給上面，這裡面也有期望的問題 — 無論誰來接班都很難滿足眾人的眼光，這裡面還有政治鬥爭的問題 — 平平我們都是 No. 2 為什麼只有他可以接班？這裡面還有團隊合作的問題 — 既然我不滿足他的表現也不服他當老大，那我就偏偏要「蔥餃」(出老千) 給他難堪。

這個現象屢試不爽，GE 的傳奇執行長 Jack Welch 離開後，他親手培養的接班人 Jeff Immelt 到現在還沒把公司轉回正向循環。Bill Gates 離開後，微軟帝國也在 Steve Ballmer 的手上一天天日落西山。王永慶先生離開後，台塑經歷一陣又一陣的管理亂流，業績也跟著出現問題。張忠謀先生幾年前嘗試退休，台積電馬上兵荒馬亂，搞得他現在連退字都不敢提及。

所以問題就來了，現在看起來如日中天的 Apple，能夠躲過這樣的宿命嗎？至少在 Steve Jobs 離開我們的第一年，蘋果看起來是延續了之前的聲勢。但也有些跡象，顯示這個組織正在失去它的靈魂，例如，他們最新推出來的 Mac 系列廣告。

(自從這些廣告影片在網路上負評不斷後，蘋果官方帳號已經把它們隱藏，以下是網友備份的版本)

短短四天裡面，第一支廣告在 YouTube 上面累積了 43 萬人次觀賞，得到 3,500 個 Likes，但有高達  2,000 個 Dislikes。第二支廣告更慘，36 萬次觀賞，有 3,400 個 Likes，和高達 2,900 次的 Dislikes。我不知道你覺得如何，但這些廣告讓我覺得很不舒服，看完之後並不會更想要擁有一台 Mac，只會感到蘋果認為除了 Apple Genius，其他人都是傻瓜。

當然我不是電視廣告的專家，但曾經服務於微軟行銷部門的 Sean Oliver 也說這些廣告「失敗到讓他以為是微軟拍的」。進一步分析這些廣告的問題，他說：

• 這些廣告沒有把產品好好的 Show 出來 — 蘋果以往的產品廣告，都讓人對他們的產品留下了強烈、正面的印象 — 還記得從信封跑出來的第一台 MacBook Air 嗎？
• 沒有把產品好好解釋 — 即使沒有把產品好好的 Show 出來，Apple 以往的廣告也會花很大的篇幅好好描述產品對使用者的好處，而且一次專注在一個點上，例如：Mac vs PC 系列。但這次新的廣告似乎什麼都想講，最後卻讓人無法留下印象。
• 這些廣告讓目標客戶覺得愚蠢 — 這些影片讓目標客戶投射的對象，是那個向 Apple Genius 求助的一般人，可是在劇情裡面，蘋果卻把這些人演得很愚蠢，讓人看完後覺得很受打擊。如果先前的 Mac vs PC 系列對準的是早期採用者，那這次 Apple 顯然是對著大眾市場而來，Sean 認為「大眾」不代表「白痴」，大眾裡面有很多醫生、律師、老師，這些人只是比較晚採用科技產品，不應該被當做智障對待。
• 它讓 Apple Genius 看來過度的全知 — 相對於「無知的大眾」，影片裡面讓 Apple Genius 看起來像那些傲慢、自以為是的年輕人，這似乎也很難討人喜歡。
• 影片沒有清楚的行動指令 (Call to Action) — 最最重要的，這些影片沒有讓觀眾留下任何價值，沒有快樂的結尾，沒有任何啟發，即使你真的愛上了 Apple Genius，影片也沒有告訴你該去哪裡找他們。這是很糟糕的結局，因為明顯的這些投資將沒有太多回報。

接著，Sean 說：

當我還在微軟時，我看到這樣「拼湊」型的廣告短片不斷的被創作出來，不是因為微軟的行銷人員不知道自己在幹嘛，他們都是非常有天份的行銷人才。這樣的短片會被拍攝出來，問題發生在上層沒有把清楚的「創意願景」(Creative Vision) 傳遞下來。當領導人把這樣的決策外包給中階經理人，中階經理人往往是沒辦法一個人作主的。於是他們開始與其他團隊開會，當然每個團隊都有自己的意見，最終就妥協成了這樣的產品。這就是所謂的「委員會領導」，但它絕對不是 (以往) 蘋果的管理方式。

所以，這些廣告只是冰山的一角，重點是它們背後極有可能是蘋果開始失去了靈魂，漸漸陷入官僚管理的窠臼，和微軟的後塵。如果那是事實，我們又會再次失去本世紀最創新的科技公司，就像 Steve Jobs 第一次離開蘋果時一樣，就像所有強人離開他的組織時一樣。

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(Photo via almondbutterscotch, CC License)

連到全球報界執牛耳地位的《紐約時報》首頁，映入眼簾的不是新聞，也不是品牌廣告，而是推廣 NY Times 訂閱的五折活動。你或許會直覺認為這是《紐時》拉不到外部廣告，只好放上自家公版橫幅，但事實不是如此，因為 NY Times 正在經歷的是一個報業史上最大的商業模式轉型。

昨天晚上，在紐約證交所掛牌的《紐約時報》公佈了今年第二季的財務表現。營收達 5.15 億美元，淨損則是 8,815 萬，虧損大部分的來自併購 About.com 後資產價值的減少，否則 EBITDA 與去年相比是小小成長 6.5%。聽起來是平靜的一個季度，直到你再進一步往內挖。

在這三個月中，紐時的廣告營收繼續衰退 6.6%，降到 2.2 億美元。相對的，訂戶營收持續上漲 8.3%，來到 2.33 億。沒錯，史上第一次，紐約時報的主要收入來源，從廣告主變成了訂戶。而訂戶最大的成長來源，沒錯，就是數位版。第二季末結算，NYTimes.com 總共累積了53.2 萬的訂戶，較上一季成長了足足 13%。

也就是說，就在廣告營收不斷消失的同時，紐約時報適時的找到了新的商業模式，從 NYTimes.com 每個月 6,700 萬讀者中，跟最忠實的 1% 收取 $15 元美金的費用，就能夠補上失去的營業額。而只要能夠有超過 2% 的人付費，那紐約時報就可以成為一個完全依賴讀者站起來的報紙。

這是歷史性的一刻，因為這樣的新聞媒體，不再需要為了廣告主，刻意去討好「大眾」，用一堆灑狗血的標題，刊登全面綜藝化的新聞內容。這樣的新聞媒體，也不必為了賺錢求生存，向客戶低頭，刊登置入性的洗腦廣告文章。更重要的，為了讓那些願意付費的 2% 讀者留下來，他們必須更努力的去挖掘更有深度、更有觀點的新聞，讓這 2% 的人覺得每週 $15 元美金，花得很有代價。

我認為這是一個很棒的發展，因為其他 98% 的人，還是可以享受很多免費的新聞，並且是免費的好新聞。而少了廣告預算的介入，新聞也能真正發揮它監督社會的第四權功能。我不知道你覺得如何，但我真是受夠了現在新聞亂象，還好今天紐約時報的消息，讓我在黑暗中看到了一絲絲曙光。

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這是「解構商業模式」系列的第四篇文章，在這個系列，我們深入 Business Model Canvas，解釋實務上如何「大膽假設，小心求證」(why?)。前面三篇，我們聊了「Customer Segments」、「Value Propositions」和「Customer Relationships」，今天，則讓我們來看看「營收」面的最後一個區塊–「Channels」(通路)。

傳統上來說，「通路」就是產品接觸消費者的管道 — 洋芋片通常透過大賣場、便利商店等這些通路販售，而可樂則還要加上餐廳、販賣機等銷售據點。在這樣實體的世界，通路的建置成本非常高，而產品研發、品牌經營也有很高的難度，因此最後演化出了專業分工的結果，誰是產品、誰扮演通路，往往有非常的明確界線。但這樣的邏輯並不適用於網路的世界，因為在這裡，每個人都可以經營自己的銷售據點 (電子商務)，並且只要一個點擊，消費者就可以從 A 點被送到 B 點，因此什麼是「通路」，勢必要被重新定義。

網路上的「通路」，其實比較接近「媒體」，也就是資訊接觸消費者的管道 — 還記得嗎？網路的本質其實就是資訊的傳遞。所以在網路上，通路不只與產品間的界線模糊，與媒體根本就可以混為一談。所以對於初學者來說，你可以用分析網路媒體的方式去分析你的通路，簡單的說，就是「自有」、「付費」以及「贏來的」這三種。

自有通路 Owned Channels

自有的通路大概可以分為兩種，也就是自家網站/App (以下提到網站時都可以用 App 置換)，以及自己經營的社群媒體品牌。自建通路的特色是經營成本最高，需要很久的時間累積，但一旦跨過門檻，它的維護與交易的成本往往也是最低 (不用給平台抽取手續費)。所以自有一定是長期必須要達到的目標，一切短、中期的策略，必須都要能夠提升自有通路的有效性。

付費通路 Paid Channels

付費通路有兩種，一種是把客人從別人的網站導入自家的網站，另一種則是直接在別人的網站成交。在網路的世界，第一種也就是各式各樣的「廣告」，而第二種通常是類似「商店街」或是「拍賣」的電子商務平台或是各種網路「代理商」、「出版商」。

在網路上，「廣告」這種付費通路真是千奇百怪，不過收費的方式不外乎三種：1) 按照觀看的次數，所謂 CPM (Cost Per Mille)；2) 按照點擊的次數，所謂 CPC (Cost Per Click)；與 3) 按照最後達成的效益，所謂 CPA (Cost Per Action 或是 Cost Per Acquisition)。要注意的就是無論是 CPM、CPC、或是 CPA 收費，你都要多方嘗試，然後試著找到「投資報酬率」最高的那些通路 — 沒錯，網路廣告是一種銷售通路，既然是通路，當然是一種投資。如果你不知道如何算報酬率，那表示你還不應該買廣告，因為那只是在浪費珍貴的子彈。而只要你願意，網路上幾乎永遠找得到投報率更高的廣告通路，世界上有一億個網站，這裡面 99% 是賠錢經營，亟需營收，任何人來他們都很願意談的。

至於商店街與拍賣等電子商務平台其實相當成熟也相當競爭，收取的費用也相當合理。不過就像上面說的一樣，這些通路終究控制在別人手上，所以你的策略是短期透過他們來壯大，但長期還是要以積累自有通路為主。而代理商與出版商也類似，同樣是創業初期很重要的合作夥伴，尤其對 Apps 的開發商而言。網路產業的代理合約也是千奇百怪，不過剛創業的人大概拿不到什麼好條件，所以第一步應該以打開知名度和推廣為目的。

贏來的通路 Earned Channels

在網路上，非自家經營，也不是付費買來的，都可以歸類為「贏來的通路」。從粉絲主動的推薦，到新聞媒體報導、搜尋引擎排名，一直到部落客主動幫你寫試吃文、開箱文，都是賺到的免費顧客來源。贏來的通路是最難經營的，但往往也是效果最高的，畢竟最能影響消費者的，就是他們的朋友，和他們最常瀏覽的網站。而要贏得這些通路，你必須要有好的產品、好的服務、好的理由和好的故事。Dropbox 就是最好的例子，他們幾乎不費一兵一卒，只透過使用者的互相邀請，就在全世界贏來了 5,000 萬的用戶。

也就是說，在網路上經營通路，大多時候就像是在經營媒體，所以為什麼我們要一直聊 Social Media，也常常鼓勵你們要寫網誌、經營粉絲。這些，其實就是在幫助你累積你自有的通路，也讓你有機會贏來的更多的客戶。另外，當你已經確定了要鎖定什麼目標客戶，即便產品還沒有做出來，其實早就已經可以開始累積通路，像是透過 Curation 去經營粉絲等等。這也就是我所謂的「通路先行」，是網路產業獨特的經營手法。

以上，就是關於商業模式中「通路」的一些觀念以及心得分享，希望有幫助到你們更了解網路世界裡不一樣的通路文化。

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除了網誌，我也會透過 Google+ 這個通路與大家聊天互動，歡迎加入

(Photo via ertzuifilm, CC License)