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歡迎來到每週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好。

這個專欄的長期讀者，大概都知道我特別欣賞簡約優雅、向下相容，又容易上手的好設計。

今天在 Kickstarter 上又讓我看到了一個，美國猶他州設計師 Jeremy Smith 的作品，一個完全無需設定、接線，幫助消費者把傳統插座一秒加上 USB 充電孔的面板，請欣賞它的介紹影片。

SnapPower Charger: A USB charger in a coverplate – no wiring

影片中可以看到，Jeremy 與他的夥伴們巧妙運用了電極設計，讓 SnapPower Charger 可以從原本插座座心的周圍螺絲上，取得 USB 供電所需要的能量。也因此，絕大多數情況下，消費者只需要把面板換掉，就可以馬上享用新添的 USB 充電孔，簡直就跟魔法一樣神奇，真是非常令人激賞的設計。

而 Kickstarter 社群看來也有同感，SnapPower Charger 登場 3 禮拜，已然募破 72 萬美金，超過原定目標達 20 倍。事實證明容易安裝、容易上手、向下相容的好設計，不僅令人讚嘆，也可以在市場上獲得好成績。

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O2O (Online To Offline) 模式，又稱離線商務模式，是指線上行銷和線上購買帶動線下經營和線下消費。O2O 通過促銷、打折、提供資訊、服務預訂等方式，把線下商店的訊息推播給網際網路用戶，從而將他們轉換為自己的線下客戶，這就特別適合必須到店消費的商品和服務，比如餐飲、健身、電影和演出、美容美髮、攝影及百貨商店等。

─ Wikipedia

跟很多運動一樣，O2O 並不是它所代表的 Paradigm Shift 最好的命名，但我想與其拘泥於名稱，我們更應該探討這運動背後，有什麼值得創業者注意的顛覆機會。

O2O = 服務的電子商務

如果我們把從 1995 (註一) 發展至今的主流電子商務，定義為「透過網路購買實體商品」，那麼所謂的 O2O，其實就是「透過網路購買服務」，如此的消費行為 ─ 因此我比較喜歡稱它為 Service EC (S-EC)。

透過網路購買之後，實體商品主要透過物流傳遞到消費者的手上。相對的，透過網路購買之後，服務往往沒辦法被遞送到消費者面前，因此通常要由她親自蒞臨該餐廳、髮廊、SPA、健身房、瑜伽教室，才可以享受到訂購的服務 ─ 也因此才會有 Online to Offline，也就是把消費者從線上帶到線下，之稱。

智慧手機 = 服務電商化的聖杯

這樣的消費方式其實從有網路以來就可以被提供，也一直有人試著提供，但礙於傳統電腦的限制，一直很難把體驗做到極致 ─ 消費者往往需要列印出單據，然後再去店裡使用，這樣的步驟不僅麻煩，也會大大降低轉換率。

而自從智慧手機普及以來，消費者不僅隨時隨地可以上網，也隨時隨地可以透過手機來提供身分認證，因此大大改善了環境的限制。

服務提供者的上網化

另一方面，如果網路平台本身不是最終的服務提供者，而必須要和所謂「本地店家」合作，那麼在過去整合上也非常困難。除了必須要求店家安裝電腦、網路連線，還必須教育每個店員使用店家端的軟體。現在，每個店員也都有智慧手機了，只要把店家端的 App 設計好，讓店員能夠透過網路與消費者溝通、現場認證，都變得容易許多。

13.3 兆的機會

如果說傳統商品電商顛覆的是實體零售業，那麼光在台灣這個市場，它的上檔機會是年 3.8 兆的總體零售年產值。以目前傳統 B2C 與 C2C 電商約 4,000 – 5,000 億的總年營業規模估計，目前的商品電商的穿透進度約 12%，也就是說未來還有 8 倍的成長空間。(註二)

另一方面，O2O 電商顛覆的服務業，光在台灣這個市場，它的上檔機會是高達 13.3 兆的泛服務業年產值。目前服務電商的總年營業額恐怕不到 1,000 億，因此穿透進度不到 1%，還有 100 倍以上的成長空間。

O2O 有哪些機會

所以所謂的泛服務業，到底有哪些子類別，可以供 O2O 創業者嘗試？我根據統計處的資料，整理出了這個表格。

如果根據年營業額排序，會是這樣的樣貌：

由表中可見，泛服務業中有相當多垂直，數位化程度都還很低，可以預見在未來的 5-10 年，都有機會被網路所顛覆。當然，這些產業許多非常傳統，因此要顛覆它們，不僅需要了解網路的技術，也要深入各行業的 Know-How。但不諱言的，我認為現在要創業的話，O2O 服務電商中，還有相當多的機會可以追逐嘗試。

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註一：瀏覽器開始普及

註二：如果你相信在未來，我們消費實體商品的資訊流、金流，都將透過網路完成的話

(Photo via reinergirsch, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

我常說在一個新創企業中，共同創辦人是非常獨特的物種。除了對內、對外代表公司精神外，他們也往往是願意持續、無私為組織付出的少數人。

因此，一旦創辦團隊內部發生危機，有共同創辦人需要離開，無論對團隊中的其他人，乃至同仁、股東，甚至是合作夥伴，都會是非常大的撕裂傷。

以下列出常見的共同創辦人危機來源，以及建議的預防方法：

公司走向的歧見

在 0 到 1 的探索期，公司的走向往往是由共同創辦人間一起決定的。但進入 1 到 100 的擴張期，一個年輕企業通常會開始有董事會、重要的供應、通路夥伴，而一個積極的創業 CEO，也會開始幫自己找優秀的 CEO Mentor 來學習。久而久之，CEO 與共同創辦人間，漸漸會出現資訊、成長、觀念的落差，也因此，對於公司未來走向的看法，常常會越來越變得分歧。

可惜 CEO 不是不會犯錯，一旦他在新資訊、新觀念的影響下做出的決策，事後證明不是對的，有時就會成為共同創辦人間怨懟的因子 ─ 你看，當初聽我的就好了。

防範這個陷阱要從根源開始，每當 CEO 有了新的資訊、成長、學習、領悟，你應該積極的與共同創辦人分享，協助他們也得到跟你類似的成長。同時間，你應該把小範圍的決策授權出去，讓他們也能繼續主導公司某一部分的走向。最後，你應該積極管理大家對決策的期望值，新創公司必須在「快」與「好」間做出平衡，因此決策求的是多數對，而不是樣樣對。

無法適應制度

0 到 1 的新創團隊求快，因此不會有太多制度。到了 1-100 階段，公司勢必要開始建立一些管理系統，好在風險與發展中間取得平衡。有些習慣了說幹就幹的共同創辦人，在這個地方會產生嚴重的不適應，久而久之，甚至會覺得公司背叛了創辦的初衷。要解決這個問題，除了及早發現及早輔導外，請他們參與、主導制度的設計，也是協助共同創辦人跨到另一邊的方法。

公私不分

由於共同創辦人在精神上是一人之下、眾人之上，一不小心就會陷入私德陷阱。舉例來說，單身的男性共同創辦人可能因為地位關係，特別容易受到年輕女性同仁愛慕，把持不住就演變成多角戀愛。另外，如果夫妻同在公司，甚至創辦團隊中，那也有可能出現護航，甚至是因另一半挫折而起的報復行為。要避免步入這個危機，早早就該制定「創辦團隊憲法」，明定哪些行為是絕對不允許的。

越權管理

當公司開始有部門、部門主管，這個狀況經常容易發生。共同創辦人還是很習慣看不順眼就管，久而久之造成經理人的困擾。更有甚者，造成他們對於經理人的不信任，反而讓經理人沒有足夠的時間、空間去適應、學習。這個問題通常是慣性使然，重點就是要打破它。所以看到這樣的行為，趕快提醒夥伴們注意就是。

無法跟上公司成長的需要

在公司快速擴張期，一個 3 人產品團隊可能在一年內成長為 30 人，而兩者之間管理上的不同，常常會讓本來扮演技術、產品長，但從來沒有管理中大型團隊經驗的共同創辦人，沒有辦法跟上。回到擴張前，你應該早早他去找到好的 CTO Mentor，在擴張中，經常鼓勵他在管理知識與能力上精進。擴張後，如果他真的無法適應，也比較能夠接受去尋找更有經驗的 CTO，而自己推居部門二把手、三把手的角色。

利益分配

當公司越來越成功、越賺錢、離 IPO 越近，股權與利益的問題就會越容易產生。尤其當初的股權分配如果沒有彰顯每個共同創辦人的相對價值，那嫉妒的火苗就會漸漸開始燃燒。比較好的方法當然是早期就把這個問題解掉，因為到了後期，你的工具會越來越有限。但也不是沒有機會修正，如果有共同創辦人離開，你可以收回他的股權來重新分配。如果有 B、C、D 輪增資，你可以跟投資人要求「期權池」(ESOP)，透過發放新的選擇權來平衡。最後，如果真的過於集中，負責任的創業 CEO，甚至會拿出自己的股權，分配給他的夥伴們。

以上。當然共同創辦人危機不只這些，但只要你堅持在徵兆發生時及早面對，多數問題都是有解的。

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(Photo via chris alcoran, CC License)